Como é administrar uma “startup” gigante como a Movile, dona do iFood e líder em marketplace na América Latina

Melhorar a vida de um bilhão de pessoas. Esta é a meta da Movile e ela tem apenas três anos pra alcançá-la. A brasileira é uma das gigantes no mercado mundial de marketplaces móveis e hoje computa 100 milhões de usuários ativos. Se você está achando a meta muito alta, não se assuste. Esta é uma das marcas registradas da empresa, que há oito anos cresce 60% ao ano, já está representada em mais de 100 países e coleciona cases de sucesso (sob seu guarda-chuva estão aplicativos de sucesso como iFood, que faz delivery de centenas de restaurantes, e a plataforma de jogos infantis PlayKids). Qual o segredo para crescer nessa velocidade e com tiros tão certeiros? Segundo o co-fundador Eduardo Henrique, 40, “dando diversos tiros errados, e aprendendo com cada um deles”. Ele fala da importância de sonhar grande e se me manter inquieto.

“Na Movile a gente sempre está na zona de desconforto”, afirma ele, que atua como Líder em Negócios Internacionais na gigante “startup”. Mesmo tendo recebido investimentos milionários ao longo dos anos (o mais recente foi de 53 milhões de dólares, do grupo sul-africano Naspers e do fundo Innova Capital), a cultura dos líderes da Movile, segundo ele, é nunca se acomodar e não ter medo de arriscar:

“Às vezes o empreendedor pensa que ao conseguir levantar um monte de dinheiro a vida está ganha. É mentira. Receber investimento só aumenta a confusão, porque, por trás dele vem a expectativa de crescimento. E fazer uma empresa crescer dá um trabalho danado”

Nesse cenário em que o crescimento é a ordem do dia todos os dias, correr riscos faz parte do jogo. Eduardo conta que muitos aplicativos foram criados e descartados, em nome de trabalhar na tal zona de desconforto: “Muitas coisas dão errado, mas as que deram certo tinham tiveram grande potencial. Foi assim que a gente conseguiu crescer”.

Atualmente a Movile divide sua atuação em quatro braços: Food (com soluções para delivery de comida, como o já citado iFood), Tickets (para gestão de eventos e venda de ingressos, como o Sympla), Education & Care (com aplicativos de conteúdo infantil e entretenimento, como o Playkids) e Rapiddo, um app que reúne diversos serviços do grupo.

OS DESAFIOS DO INÍCIO E UMA CRISE PARA SUPERAR

A Movile é resultado da união de quatro startups e fruto da ideia de que concorrentes não são adversários, mas “potenciais sócios”: “Nós quatro éramos concorrentes, mas com skills e forças que, se estivessem no mesmo barco resultaria em uma empresa muito maior, mais poderosa, eficiente e competitiva”, conta Eduardo.

Tudo começou quando ele e o fundador e atual CEO do grupo Fabrício Bloisi, 40, se conheceram, ainda estudantes, no curso de Ciência da Computação da Unicamp (Universidade Estadual de Campinas), no interior paulista, em 1995. “O Fabrício observava as empresas grandes dos Estados Unidos e dizia que tínhamos que construir alguma coisa tão grande quanto”, lembra. Cada um seguiu seu próprio caminho, ambos focados no mercado de mobile: Fabrício abriu a Compera e Henrique criou a Movile que, mais tarde, emprestaria o nome ao grupo.

Fabrício Bloisi, fundador e CEO da Movile, em 1998, quando vendia jogos e música para operadoras de celular via SMS.

O período de fusões ocorreu entre 2008 e 2010. Primeiro, a Movile (que vinha se especializando em mobile marketing) se juntou à Compera – que, àquela altura, operava em sociedade com a empresa carioca nTime.

Em seguida vieram a Yavox e Cyclelogic. O crescimento veio em pequenas doses: “As condições eram muito mais complexas do que essa nova geração tem, hoje, para começar o seu negócio. Quando uma empresa como a nossa levantava algum dinheiro, era preciso comprar os servidores e construir a própria estrutura. Hoje, com meia dúzia de cliques, você configura um servidor e começa a trabalhar”, lembra Eduardo.

Ele conta que, individualmente, o investimento inicial dessas empresas não passava de 500 mil reais. Foi só quando as empresas começaram a unir forças que conseguiram o primeiro investimento da Naspers, em 2008. A partir daí fizeram novas aquisições e partiram para a expansão de fato.

O ano em que se juntaram ficou conhecido pela grande crise econômica mundial, que levou bancos norteamericanos à falência e foi considerada a pior desde a Grande Depressão em 1929. Eduardo fala a respeito:

“Em 2008, o mundo estava colapsando, mas a crise salvou a Movile”

E conta o motivo: necessidade de cortar gastos e se reorganizar, fez com que a equipe aprendesse importantes lições sobre planejamento estratégico. “Sem a crise, provavelmente estivéssemos condenados a morrer naquela época.”

Também nesta fase, os sócios decidiram contratar consultores que haviam participado do processo de planejamento da Ambev quando a companhia de bebidas estava em fase de expansão. E, pela primeira vez, traçaram metas relacionadas à receita, lucratividade e número de usuários ativos, estabelecendo as três frentes que movem o barco até hoje.

VIVER ATRÁS DE METAS É UMA DECISÃO ESTRATÉGICA

As metas ousadas da Movile já são uma característica bastante conhecida no mercado, pois vem dando certo. As últimas notícias dão conta que o faturamento do grupo já está próximo de um bilhão de reais, ficando em cerca de 800 milhões (segundo uma reportagem da Exame), e recentemente foi anunciado mais um grande investimento da Naspers no grupo.

Ao mesmo tempo, alcançar os números traçados se torna cada vez mais desafiador. “Todo ano, quando o Fabrício vem estabelecendo as metas dele, achamos que não vai dar. Aí a gente começa a pensar, quebrar o problema em problemas menores e a distribuir tarefas. Duas horas depois todo mundo já acha que vai conseguir e começa a trabalhar”, conta o sócio.

Escritório da Movile em São Paulo. Ao todo, a gigante tem 1.600 funcionários em diversos países.

Para Eduardo, é esse espírito de “correr atrás” que faz a Movile ser o que é hoje. Ao todo, a gigante tem 1.600 funcionários, distribuídos em escritórios na Argentina, França, Estados Unidos, Brasil, Colômbia, México e Peru. “Não nos vemos como um caso de sucesso, mas sim como um grupo tentando fazer um negócio grande e que tem sempre que se reinventar”, diz, e prossegue:

“Estamos sempre levantando a barra e, quando você faz isso o tempo todo, sente a motivação para ir adiante. Além disso, o que a gente constrói nos dá experiência para os próximos passos”

No início, o negócio da empresa era vender serviços para operadoras de celular via SMS, como jogos, notícias, vídeos etc. Com a chegada do smartphone, os aplicativos viraram negócio. O primeiro, feito para encontrar redes de wi-fi gratuitas, chegou a ter 12 milhões de usuários, mas não gerava faturamento e acabou desativado. Vieram outros fracassos até chegar o Playkids, em 2012, o primeiro aplicativo que deu certo depois de quase 30 que deram errado. “A vantagem é que a cada projeto aprendíamos um pouco mais. Acumulamos tantos erros que uma hora a gente acertou”, diz Eduardo.

Depois disso, foi só crescimento. E, independentemente de qualquer meta estabelecida em números, a principal está além deles: alcançar a liderança global em todas as vertentes que o grupo abraça. “Nossa visão é a de melhorar a vida de um bilhão de pessoas e para isso temos que fazer um bom trabalho todo dia. A gente está tentando. Um monte de coisa dá errado, mas um dia a gente chega lá. Porque se não melhorar a vida do usuário, não funciona para a gente.”