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Como é construir um ambiente de inovação, do zero, dentro de um grande banco – o Bradesco

- 9 de fevereiro de 2017
Fernando Freitas, do Bradesco, acredita que inovação interna e aberta se complementam.
Fernando Freitas, do Bradesco, acredita que inovação interna e aberta se complementam.

Se não for para brincar de verdade, melhor nem começar. Este parece ser o caso do Bradesco, que —até por não haver outra opção — resolveu pisar fundo para acelerar a inovação internamente. Há cinco anos a companhia criou uma área para tratar do assunto, que passou a envolver cada vez mais esforços e iniciativas e agora deve evoluir para se tornar um ecossistema completo de inovação em torno do banco. Quem conta essa trajetória, com seus tropeços e acertos, é Fernando Freitas, gerente de inovação do banco.

“Sempre investimos em inovação de alguma forma, mas entre 2011 e 2012, por orientação da liderança, decidimos fazer com que a inovação deixasse de ser um grande centro de P&D para chegar a todas as áreas e divisões de negócio”, diz ele, responsável pela área que, atualmente, reúne 130 dos mais de 100 mil funcionários do banco. “Trabalhamos diretamente com outras 300 pessoas em cada área de negócio.”

É INOVAR OU INOVAR

Fernando conta que, na época, o banco entendeu que, se não se empenhasse para acompanhar a transformação que atinge tantos setores da economia — e inevitavelmente chegaria ao financeiro — seria engolido. “Existe uma mudança muito drástica da tecnologia e do jeito que as pessoas se comportam. Há uma geração muito exigente com a maneira como as empresas conduzem seus negócios e oferecem serviços”, diz, levando em conta que estamos no centro da quarta revolução industrial, a revolução digital (ou, ainda, a Indústria 4.0).

Além de acompanhar a rápida evolução, atendendo este novo consumidor, a missão dele é, ao mesmo tempo, preservar um dos legados do Bradesco, que é ser uma referência para clientes mais antigos, que têm outro perfil e exigências:

“Aqui, o desafio é trabalhar com quatro gerações ao mesmo tempo, todas expostas à transformação digital, cada uma afetada em um nível diferente”

Ele prossegue e diz que, para tanto, o banco precisa oferecer “uma gama vasta de produtos e abraçar cada perfil”. A brincadeira, então, precisa ser séria para funcionar. O trabalho é para o banco todo.

Quando a liderança do Bradesco percebeu a necessidade de trabalhar de forma diferente, uma coisa ficou clara, conta Fernando. Não adiantava investir em inovação aberta, atuar em cooperação com outras empresas, se internamente os processos continuavam os mesmos. O esforço, então, passou a ser inovar de dentro para fora, com a criação de uma área que deixava de pensar apenas em tecnologia para olhar com mais atenção para novas oportunidades.

A MUDANÇA TEM QUE COMEÇAR DENTRO DE CASA

Manter a inovação em uma bolha também não parecia ser a melhor estratégia. Por isso, o banco criou o que agora é chamado de InovaBra Polos: são times em cinco áreas estratégias que misturam o pessoal de inovar com a equipe da divisão de negócios. A iniciativa está nas frentes prioritárias quando o assunto é inovação — meios de pagamento, seguros, canais digitais, agência do futuro e produtos. O resultado, conta Fernando, é que além de identificar com mais clareza as oportunidades, estas equipes têm impacto importante pra multiplicar a cultura da inovação internamente.

Com isso estruturado, era hora de levar o assunto para a liderança, colocar a inovação na cabeça de quem tem a caneta na mão dentro do banco. Nasceu, então, o Comitê Executivo de Inovação, que envolve o alto escalão do Bradesco para debates uma vez por mês. São eles que discutem prioridades, avaliam resultados relacionados ao tema e deliberam sobre as demandas de inovação da instituição. Era bom, mas não o suficiente:

“Já estávamos em 2014 e percebemos que o banco ainda tinha uma grande lacuna para chegar ao mercado de startups”

A deficiência levou à criação do InovaBra Startups. A iniciativa nasceu para apoiar empreendedores com projetos e soluções interessantes para o banco. Em 2017 começa o terceiro ciclo do programa, que está agora na fase de seleção das 10 startups participantes. Pelas contas de Fernando, até agora a companhia já avaliou 1,6 mil empresas. Deste total, 20 foram selecionadas e tiveram soluções integradas ao Bradesco. “Até o fim de 2017 este número vai saltar para 30”, afirma.

Na última edição do InovaBra Startups, empreendedores que participaram do ciclo anterior falam da experiência aos novatos.

Na última edição do InovaBra Startups, empreendedores que participaram do ciclo anterior falam da experiência aos novatos.

Entre os frutos da cooperação com startups, estão recursos como o Tá na Hora Digital, criado por uma empresa de Santa Catarina e utilizado pelo Bradesco Saúde. É um chat bot que oferece orientação para que os clientes mudem seus hábitos e levem uma vida mais saudável e tem sido bem aceito: “Testamos com 2 mil consumidores com bons resultados. Vamos ampliar para 20 mil pessoas nos próximos meses e, se der certo, abrir para todos os clientes”. Os ganhos do InovaBra, a seu ver, não se limitam a resultados apenas palpáveis:

“Ao trabalhar com startups, vemos que dá para fazer diferente, mais rápido. No nosso processo interno de inovação, um projeto leva 13 meses. Com startups, cai para sete”

O processo todo, conta ele, também acaba envolvendo áreas que, a princípio, não estariam ligadas à inovação. O setor jurídico ou de governança corporativa, por exemplo, precisam entender se a solução se encaixa nas normas do banco e, na opinião de Fernando, acabam se contagiando com o assunto e a forma de trabalho. “O aspecto cultural é, definitivamente, um ganho importante”, diz.

O executivo conta que esse esforço de inovação também fez alguns conceitos internos mudarem, deixando para trás, por exemplo, a ideia de que cada área tem que cuidar só das próprias soluções. O movimento abriu espaço para times mais integrados, com diversas competências e níveis hierárquicos trabalhando num mesmo projeto. Alguns processos, ele diz, passaram por um “bem-vindo processo de informalização”.

É MELHOR TER UM ECOSSISTEMA COMPLETO

Com bons resultados nas mãos, o Bradesco criou no ano passado o InovaBra Ventures, que permite ao banco investir de 1 a 5 milhões de reais em startups com soluções com potencial para aumentar a rentabilidade do banco. A ideia é buscar soluções em três áreas prioritárias: algoritmos (que incluem big data e machine learning); plataformas digitais e blockchain. Sem detalhar muito, Fernando afirma que já está em curso investimento em uma empresa que trabalha na área de meios de pagamento. Outro aporte está em negociação, na área de big data. Um terceiro, relacionado a blockchain, está em análise. Também no ano passado, nasceu no Bradesco um núcleo de competência em algoritmos dentro do departamento de inovação, conta:

“Entendemos que qualquer processo desta área passa por comportamento e algoritmos. É essencial que a gente seja mais abrangente nisso”

Para este ano, o plano para é levar ainda mais adiante a estrutura de inovação. A ambição do banco é estabelecer um ecossistema robusto para isso. Até o meio de 2017, quer lançar o InovaBra Internacional, para buscar soluções interessantes em empresas de fora do Brasil. “Isso vai aumentar ainda mais a nossa capacidade de inovar”, diz Fernando. Olhando para o exterior também, o banco deve começar a levar alguns times internos para imersão em polos globais de inovação, algo que já é feito pelo Banco do Brasil com bons resultados.

Também este ano deve sair o InovaBra Hub, plataforma digital que pretende promover o encontro de quem tem boas soluções para o setor financeiro com quem quer estas ideias: empreendedores, startups, investidores e aceleradoras. Está no horizonte, ainda, o InovaBra Labs, para unificar a área de TI do Bradesco — hoje fragmentada em oito (!) divisões, e melhorar a troca entre o banco e fornecedores estratégicos de tecnologia, como a IBM. O plano é que estes parceiros instalem laboratórios próprios na estrutura do Bradesco, para acelerar o desenvolvimento e a homologação de soluções.

NO CAMINHO CERTO, MAS COM TROPEÇOS

Com o conjunto de iniciativas, a companhia pretende não deixar área nenhuma descoberta e ser capaz de efetivamente acompanhar a evolução dos clientes. “Não há iniciativa melhor que a outra. A inovação aberta, por exemplo, não é melhor do que a interna. Elas têm abrangências diferentes. Precisamos das várias ferramentas para conseguir escolher qual usar em cada projeto”, diz Fernando. Com o peso de um ecossistema completo de inovação em seu entorno, o banco acaba esbarrando em alguns gargalos:

“A necessidade de inovar é imensa, mas obviamente o orçamento para isso é finito. Precisamos priorizar”

Ele conta, sobre isso, que o Bradesco criou um processo para aplicar melhor os 5,6 bilhões de reais dedicados anualmente à área de TI — que é de onde sai o orçamento para inovação. Só 25% deste montante, porém, é dedicado a projetos totalmente novos. O restante vai para produtos e serviços já oferecidos. Cada iniciativa de inovação tem um nível de prioridade de acordo com a área de negócio em que surgiu. A dificuldade, conta Fernando, sempre é projetar o potencial de cada coisa quando tudo é ainda tão embrionário. “Internamente as iniciativas competem entre si”, diz.

Ainda que enfrente dificuldades, ele conta que o banco trabalha no projeto de seguir sempre, mas nem tão devagar, em direção à meta de entregar serviços e produtos financeiros melhores, com menos fricção. “Aprimorar a jornada do cliente é essencial. No longo prazo, o desafio do setor é engajar os consumidores de outra forma, criar relacionamento antes para só depois vender. É uma mudança de conceito e cada instituição precisa decidir qual caminho seguir”, diz. Há muitos, não há tempo a perder. Essa é a graça da brincadeira.

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