Como pensa e o que faz o responsável por “organizar” as iniciativas de inovação numa gigante como a Accenture

- 30 de março de 2017
Juliano Tubino comanda a área digital da Accenture e é responsável por "pensar o novo" por lá. Ele fala do desafio.
Juliano Tubino é diretor executivo da Accenture Digital e responsável por "pensar o novo" por lá. Ele fala do desafio.

Economia e negócios passam por profunda transformação e, como fornecedora de serviços profissionais, a Accenture sabe que precisa entregar respostas e soluções cada vez mais eficientes no meio deste turbilhão. Para dar conta de um desafio dessa magnitude, a companhia aposta em uma abordagem flexível e multidisplinar. “Nos últimos anos fizemos uma série de aquisições no Brasil para criar novas capacidades. A companhia juntou tecnologia, consultoria, negócios e agora a área digital para olhar novos modelos de negócio e levar isso aos clientes”, conta Juliano Tubino, 42, que há pouco mais de um ano assumiu a diretoria executiva da área digital da empresa (que reúne a maior rede de agências digitais do mundo).

Ele tem bagagem na área: foi diretor global de inovação da Microsoft, comandou a Amazon Web Services na América Latina e liderou o marketing da Netshoes. Chegou na Accenture para “colocar ordem” nas iniciativas de inovação. De agências de publicidade a estúdios de design, a empresa incorporou uma série de novas aptidões dos últimos anos, e faltava organizar a gestão disso tudo para aproveitar melhor as novas capacidade. “Minha missão é olhar para nós e para os clientes e entender como, por meio de novos modelos de negócio e tecnologias, podemos ser efetivamente digitais, entregar inovação e não melhorias incrementais”, conta.

Juliano diz que, ao chegar na empresa, encontrou núcleos capazes de desenvolver soluções de IoT (internet das coisas), experiência, design e analytics. “Acreditamos que estas são as aptidões que vão garantir que os clientes se mantenham competitivos nos próximos 10 anos. São conhecimentos que nos dão capacidade de adaptação porque a mudança tem sido muito rápida”, afirma. Segundo ele, a estratégia da companhia é manter o braço de inovação na área digital olhando “para dentro e para fora”.

Como isso se dá, na prática? “Nossa área apoia, propõe soluções e potencializa todas as demais áreas. Elas têm profissionais incríveis, mas que ficam focados só em uma indústria ou departamento. Nosso papel é manter o radar ligado para qualquer tendência, venha de onde vier”, diz. Ele considera que o fato de departamento que comanda não ser o core business da Accenture lhe dá uma vantagem:

“É muito difícil inovar na nave-mãe. Estar fora do core business me dá flexibilidade”

Segundo Juliano, o Digital é uma transversal na companhia, enquanto que as áreas tradicionais permanecem como verticais (e seguem atendendo a mais de 40 indústrias).

Como Juliano sabe que "não dá para inovar na nave-mãe", criou uma "garagem criativa" na área digital da Accenture.

Como Juliano sabe que “não dá para inovar na nave-mãe”, criou uma “garagem criativa” na área digital da Accenture.

A Accenture já tentou estruturar a inovação de outras maneiras, conta. Uma delas foi levando para dentro da empresa empreendedores com faro aguçado para o novo. A questão, diz, é que faltava o jogo de cintura necessário para trabalhar em uma grande corporação, que é naturalmente mais lenta do que uma startup. “Não que eu seja grande fã da burocracia processual, mas isso não me assusta porque venho de grandes companhias e aqui tive flexibilidade para me adequar.”

Atualmente, a companhia tem uma série de iniciativas internas para gerar o desenvolvimento de novas soluções. Uma delas é o que Juliano chama de rede interna de inovação. A ferramenta é simples: questões relacionadas aos desafios dos clientes são enviadas por e-mail e para todos da rede, formada por funcionários de áreas diversas, e criam-se diálogos a respeito, já com diferentes olhares e abordagens. “Aqui já existe uma boa cultura interna de colaboração. As pessoas sabem que, ao ajudar, serão procuradas no futuro. Há um ganho de relacionamento”, conta.

FAZER O BÁSICO, TER MAIS DE UMA FRENTE DE INOVAÇÃO

Outro recurso de inovação dentro da Accenture é o programa Next, que identifica e fomenta iniciativas internas e, segundo o executivo, teve um crescimento importante nos últimos meses. Além desta estrutura, a empresa tem uma série de ações de inovação aberta, como o programa Up Innovation Lab, que faz curadoria e seleção de startups:

“Buscamos startups que ofereçam soluções para os problemas que já sabemos que nossos parceiros e clientes têm”

Para garantir que dessa iniciativa venham bons resultados, a companhia trabalha atualmente em um levantamento de todas as startups brasileiras. “Teremos esse banco de dados para buscar parcerias sempre que necessário.”

A Accenture também é apoiadora do Cubo desde a inauguração do espaço e conta com iniciativas como um centro de inovação baseado em ciclos curtos de prototipação para os clientes. “É a nossa garagem. Desenvolvemos soluções em parceria com os clientes. Uma delas foi uma plataforma de atendimento ao consumidor totalmente automatizada”, conta. A empresa também acaba de inaugurar, no Rio de Janeiro, o Analytics Innovation Center, um centro de experimentação que faz parte de uma rede global de inovação da companhia. Ali, além dos profissionais da casa, devem ficar reunidos projetos e pensadores da academia, startups e, claro, clientes.

Com toda essa estrutura, a área digital precisa traduzir problemas em soluções. Simples assim. “Ninguém vem nos procurar pedindo um recurso de IoT, por exemplo. Recebemos dificuldades reais e temos que entender o melhor caminho para resolver aquilo”, conta Juliano, que descreve sua missão como sendo ajudar os clientes a identificar e vencer os “anticorpos internos à inovação”, como chama as barreiras que qualquer companhia enfrenta para pensar e fazer diferente.

A seu ver, a resistência interna é o grande desafio à inovação. Ele diz que há um conflito natural entre o que a companhia já faz bem e o tempo de maturação pelo qual passa qualquer novo projeto. “Entre o que é lucrativo agora versus o que precisa de mais tempo para começar a dar lucro”, resume. Essa história só funciona, diz, com o apoio da liderança das empresas:

“Para dar certo, é preciso um comprometimento quase obtuso com a inovação, um senso de urgência de que, se não inovar, companhia vai morrer”

Ele prossegue: “É melhor falar sim e, se for o caso, dar um jeito de justificar o problema mais tarde do que ter que explicar o motivo da empresa ter ficado parada”. Ele cita o exemplo do Apple, empresa reconhecidamente inovadora, que ficou para trás com o iTunes com a chegada do Spotify e de outros serviços de streaming de música. “Quem imaginava essa mudança? Estamos falando de algo muito recente e de muito sucesso, não de uma vitrola. Não existem mais as barreiras de entrada que existiam antes. Ninguém vai ter sucesso no futuro só porque deu certo nos últimos 100 anos. Nenhuma solução dura mais tanto tempo”, diz.

AOS POUCOS, SURGEM RESULTADOS PRÁTICOS

Como o seu trabalho começou há não muito tempo, Juliano diz que ainda há uma série de projetos de inovação da Accenture em desenvolvimento com os clientes. “Muitas iniciativas estão ganhando chegando ao mercado ou ganhando escala só agora.” Uma delas, diz, é o e-commerce desenvolvido para um líder atacadista no país, em que a Accenture assumiu o risco ao lado do cliente em uma espécie joint-venture (um modelo totalmente novo para a consultoria). Como grande parte do público do cliente é formado por donos de pequenos negócios, que precisam deixar suas empresas para ir fazer as compras, investir nas vendas on-line é uma maneira de oferecer vantagem e uma experiência melhor para o consumidor. A iniciativa foi lançada há cinco meses. “Trabalhamos com times integrados da Accenture e do atacadista. Tem sido muito positivo”, conta ele.

Outra parceria que também já ganha escala é com um dos maiores bancos do país. A Accenture desenvolveu para a instituição uma forma de otimizar o financiamento de carros, com resposta imediata para o cliente. Segundo Juliano, o processo normal é o consumidor sair da concessionária e depois procurar a linha de crédito no banco, ou a revenda de carros ter um profissional da instituição financeira lá dentro, o que custa caro. Em parceria, banco e Accenture digitalizaram este processo todo. Agora, os vendedores da concessionária têm um aplicativo em que só precisam enviar alguns dados e a foto do documento do cliente e o sistema já faz o cálculo do risco, com base no histórico de crédito do consumidor, e informa na hora as condições para o financiar o carro, com taxas e prazos. “Parece bem simples, mas é inovador. Foi algo que surgiu para resolver um problema e agora já usamos como um novo canal de vendas para gerar contratação de seguros.”

TECNOLOGIA, VISÃO DE MERCADO, VELOCIDADE

Juliano acredita que a inovação deve se basear em um tripé. O primeiro alicerce é a tecnologia: “Há capacidade computacional inédita, nunca tivemos tanto potencial de processamento e armazenamento”. Outro aspecto é o mercadológico, com o foco sempre no cliente e o surgimento de novos modelos de negócio: “É preciso criar o produto que a Maria quer, não o melhor do mundo”. O terceiro ponto é a velocidade. Com ciclos de inovação cada vez mais curtos, uma boa solução pode fracassar se chegar na hora errada: “Os clientes transportam suas experiências de consumo de um setor para outro, com isso precisamos ser rápidos, ainda que sejam necessárias inovações modulares em seguida”.

Segundo ele, para alcançar a inovação as empresas precisam desenvolver projetos que combinem ao menos dois destes alicerces. Se for apoiada apenas em um deles, as chances de dar errado são grandes. No máximo a empresa pode conseguir uma melhoria incremental, diz. O executivo percebe isso acontecer com frequência nas companhias. Na opinião dele há ainda muitas empresas usando fórmulas e modos de pensar antigos na tentativa de criar novas soluções.

Para Juliano, a boa notícia é que, de uma forma ou de outra, o mundo corporativo começa a priorizar a inovação. “Noto que saiu um pouco do discurso para a prática. Agora todo CEO tem uma iniciativa formal para inovar dentro da empresa. Algumas delas precisam de um norte ou de estrutura melhor, mas estão acontecendo.” Ele vê potencial para este cenário melhorar ainda mais porque “os profissionais brasileiros são naturalmente multidisciplinares até pelas dificuldades naturais que o país impõe”.

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