Como surgiu e o que faz o lab de inovação do Magazine Luiza. São 110 pessoas à caça de disrupção

- 12 de dezembro de 2016
André Fatala (de óculos e camisa xadrez) à frente de parte dos 110 funcionários do Luiza Labs.
André Fatala (de óculos e camisa xadrez) à frente de parte dos 110 funcionários do Luiza Labs.

Todos os dias, um time jovem, de calça jeans e camiseta, chega ao Magazine Luiza para trabalhar. Eles não são vendedores. Não se dirigem a nenhuma das 780 lojas, espalhadas em 16 estados brasileiros, de uma das maiores companhias varejistas do País. Essa equipe é do Luiza Labs — o laboratório de tecnologia e inovação voltado à criação de produtos e serviços para o varejo com base em novas tecnologias e foco em Big Data, mobile e plataformas digitais.

O prédio, na marginal Tietê, em São Paulo, tem um ambiente descontraído: não se veem divisórias, as pessoas circulam bastante entre as mesas, há uma sala de descompressão e um frigobar abastecido. Está certo quem pensou em um clima de startup. “Passamos grande parte do dia aqui, então, tem que ser um local agradável. Mas sabemos que não é um espaço com pufes coloridos que torna a criatividade possível. Tem muito mais a ver com a cultura de disseminamos”, diz André Fatala, de apenas 34 anos, diretor e primeiro funcionário do Luiza Labs. (atualização em 13/12: O Magazine Luiza vai unificar os assuntos de tecnologia sob uma única diretoria, a cargo de André, que passará a coordenar uma equipe de 270 profissionais e terá como missão apoiar todos os departamentos da empresa no processo de transformação digital.)

O projeto do Luiza Labs começou em 2011, como um departamento de pesquisa e desenvolvimento dentro da rede varejista. De cinco anos para cá, os projetos ganharam corpo, e o time, que antes se acomodava no mesmo prédio do administrativo e da diretoria do Magazine Luiza, ganhou um espaço próprio. O faturamento do e-commerce (uma das áreas em que o Lab mais influencia) no último trimestre foi de 675 milhões de reais, ou 25% do total de faturamento de toda a rede no mesmo período (2,7 bilhões de reais).

Hoje, o time do Luiza Labs é formado por 110 pessoas, o dobro de cinco anos atrás. A equipe divide se entre a capital paulista e Franca, no interior de São Paulo, onde a empresa nasceu. André fala dessa barreira: “É um pouco difícil trabalhar com times geograficamente separados, mas tentamos resolver com tecnologia”. Para encurtar as distâncias, as mensagens são trocadas via chat e muitas reuniões são feitas por hangout (a videoconferência do Google).

COMO FAZER UM GIGANTE PENSAR E AGIR DIFERENTE?

Como fazer uma organização acostumada a um modelo mais tradicional de negócios atuar de um modo diferente? Não é fácil, e o primeiro passo é admitir isso:

“É difícil chegar para um número grande de pessoas e dizer que vai mudar todo o jeito de se trabalhar. Alguns ‘soltam rojão’, comemoram, mas outros são bem mais resistentes”

Como é recorrente nas análises de sucesso ou fracasso de iniciativas de inovação em grandes empresas, a participação das lideranças é determinante. André conta que, para tornar o Labs possível, o “empurrão” veio de Frederico Trajano, o Fred, como é conhecido o CEO da empresa. Foi ele quem, lá atrás, quando era diretor de operações, enxergou na inovação digital a solução para conquistar o consumidor da internet.

André Fatala, um inovador corporativo com o frescor das mudanças que tem de implementar.

André Fatala, um inovador corporativo com o frescor das mudanças que tem de implementar.

Na equipe do Luiza Labs, 95% dos funcionários são desenvolvedores, mas os grupos de trabalho são multidisciplinares e atuam de acordo com a estratégia do negócio. “Temos interface com outras áreas no sentido de buscar insights para o que precisamos solucionar. Por exemplo, nós podemos propor algo daqui, mas às vezes a área de e-commerce nos traz um problema para resolver. Há uma via aberta. O que importa é a função que a pessoa tem, não a área em que ela trabalha”, ele diz. E prossegue: “Muda até para o RH, que não vai pensar na estrutura tradicional de diretor, gerente, coordenador, analista… Não funcionamos assim aqui dentro. Essa experiência está sendo bacana, por que, afinal de contas, está forçando que toda a empresa aprenda a trabalhar um pouco nesse modelo”.

ARMADILHAS DA INOVAÇÃO

Um dos desafios de André no Luiza Labs é evitar que o time se torne apenas um “recebedor de demandas” — algo comum em grandes companhias na relação à área de tecnologia, diz ele. Ele conta como tentou estruturar o trabalho para evitar essa armadilha:

“Nosso objetivo, desde o início, é construir e desenvolver produtos, não ficar esperando para saber ‘qual pastel vamos fritar’”

Ele diz que, no Labs, não quer fazer “prova de conceito”, ou seja, criar coisas novas como teste só para saber se funcionam. “A ideia sempre foi colocar os produtos em prática e, a partir do feedback dos clientes, perceber o quanto evoluiu ou se precisa matar o projeto.”

Uma aliada neste processo é a plataforma de Big Data – apelidada de por eles de “Bob” – que serve todos os canais de venda e permite enxergar o comportamento dos clientes nos canais digitais. Como conta André, o mais importante não é a tecnologia em si, mas o que se faz com ela. Por exemplo: a ferramenta de web analytics mostrou que, em um ano, cresceu 320% o tráfego mobile. Sim, quase óbvio que fosse crescer. O que fazer com isso? A saída apontada pelo Lab foi investir em um site que funcionasse extremamente bem nessa plataforma.

Assim surgiu o Magazine Você, uma plataforma online na qual os consumidores podem criar suas próprias lojas online com produtos do Magazine Luiza. De janeiro a outubro deste ano, foram criadas 380 mil dessas lojas. Outra iniciativa foi o desenvolvimento do aplicativo de compras, que registrou, até outubro de 2016, mais de três milhões de downloads. O app permite ao usuário comprar, com apenas um toque — e recomenda produtos com base no histórico de navegação e de aquisições de cada pessoa.

O laboratório de inovação mudou, personalizou e aumentou a adesão das listas de casamento online da marca.

O Luiza Labs mudou, personalizou e aumentou a adesão das listas de casamento online da marca.

Um clássico nos sites de varejo, as tradicionais listas de casamento também passaram por uma remodelação. André mostra, aí, algo que é menos raro de acontecer do que se supõe: a solução existente atendia bem à empresa, mas não aos clientes:

“Percebemos que o modelo de listas de casamento fazia sentido só para o Magazine Luiza, mas não para os noivos. Tivemos que mexer”

Com a mudança, e totalmente integrado às redes sociais, o serviço agora permite, por exemplo, taguear as fotos dos produtos desejados e criar sites personalizados, usando fotos do casal e informações sobre a festa. De janeiro a outubro deste ano, 39 493 listas de casamento foram criadas neste novo modelo.

DIGITALIZAÇÃO TAMBÉM NAS LOJAS FÍSICAS

Como tornar as inovações acessíveis também para quem está na outra ponta, especialmente se estamos falando de uma gigante varejista? A transição não foi rápida nem sem atropelos, mas nas 780 lojas da rede, os oito mil vendedores passaram a usar aplicativos para realizar atividades como gerenciamento do estoque, acompanhamento da entrega do produto e, até, receber o pagamento.

Além de naturalizar a tecnologia nas lojas, as rede física e online foram interligadas também para o cliente: ele pode buscar e comprar um produto pelo aplicativo, por exemplo, e buscá-lo numa loja física. “O importante é criar a similaridade da experiência. Isso permite que o cliente não enxergue apenas o canal, mas a marca Magazine Luiza”, afirma André.

Outro passo é levar métricas e aferições digitais para colher dados do mundo físico. Este ano, as lojas receberam um totem que, além de contar o fluxo de visitantes, mostra quantas das pessoas que entraram nas lojas adquiriram produtos e o valor médio das compras.

Os planos incluem ainda investir em inteligência artificial e em bots, instalando sensores nas lojas que permitam entender o comportamento dos clientes. A lista de pedidos de André é longa. Também inclui abrir as regras de negócios e serviços para que lojistas médios e grandes possam se beneficiar da plataforma de pagamentos, por exemplo.

“Inovação e ousadia fazem parte do Magazine Luiza. Para quem em 1992 tinha uma TV e um videocassete exibindo os produtos nas lojas e que, em 1999, quis criar um e-commerce com a mesma estrutura das lojas… Não estamos nessa da inovação pelo ‘hype’. São cinco anos. Leva tempo, não é num estalar os dedos e as coisas acontecem”, conta André. É. Inovar leva tempo.

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