Pense na Coca-Cola que não vende Coca-Cola. É isso que o executivo de Emerging Business faz todo dia

- 20 de abril de 2017
Algumas das ideias de Egon Barbosa para levar a Coca-Cola a outros mercados dão certo, mas "só depois de muitas darem errado". 
Egon Barbosa conta que algumas ideias para atingir novos mercados dão certo, mas "só depois de muitas darem errado". 

Um adepto do clássico “não se mexe em time que está ganhando” dificilmente cogitaria que a Coca-Cola também precisa investir em novos segmentos para se manter relevante no mercado. A gigante de bebidas, no entanto, sabe que hegemonia hoje não significa sossego amanhã e tem investido em maneiras de se reinventar. Esta é a opinião, e a missão, de Egon Barbosa, 47. Gaúcho bem adaptado à vida no Rio de Janeiro, ele está na companhia há 17 anos. Já passou por áreas como Marketing e Estratégia Comercial e hoje é diretor de Emerging Business, ou seja, novos negócios.

Ele começou a se aproximar da missão de levar o novo para a companhia há sete anos, quando foi um dos cofundadores da área de Inovação. Mas inovar em uma grande corporação, como esta seção do Draft se empenha em mostrar, nunca é fácil. Egon fala sobre os acertos e também erros dessa incursão, talvez, precoce na área. “Já ali, em 2009, começamos a nos posicionar como uma empresa de bebidas e não só de refrigerantes. Achamos que daria para resolver todos os problemas com esta divisão, mas a verdade é que não entendíamos direto o novo conceito de inovação. Com o tempo, vimos que precisaríamos de vários níveis para chegar a uma estrutura que favorecesse de verdade a disrupção, o que exige, portanto, diversas capacidades”, conta.

Depois de entender isso, o caminho que a Coca-Cola encontrou foi criar novas metodologias e manter a área de inovação focada na gestão de processos ligados ao tema e dedicada, ainda, à dimensão cultural, com atualização da gestão da companhia. Por sua vez, em 2014 Egon foi para a divisão de Novos Negócios, que já existia, mas a partir dali ganharia outro olhar:

“Claro que tenho a missão de gerar receitas, mas a grande beleza é que posso errar, testar, ver se dá certo”

Egon não revela o orçamento da área, que está diluído no investimento de 3,2 bilhões de reais que a Coca-Cola anunciou para o Brasil, nos próximos cinco anos, em Marketing, Equipamentos e Infraestrutura. Ele diz que o pequeno time de cinco pessoas, incluindo ele, tem liberdade para definir em quais projetos e ações apostar. “Somos como uma lean startup aqui dentro e, quando precisamos, compramos serviços externos.”

SUCO COM PEDAÇO DE FRUTA, IOGURTE SEM LACTOSE…

A ideia é ter agilidade para incorporar novidades ao leque de produtos da gigante global, de olho em tendências que apontam para uma alimentação mais saudável e, também, para especificidades em produtos. Com este formato de startup dentro da corporação, uma das linhas de atuação da área de Egon é como incubadora de negócios que nascem na Coca-Cola ou que já existem em outros países e são “tropicalizados”, ou seja, adaptados ao mercado local. “Há uma inovação mais experimental em que incubamos, lançamos, distribuímos no mercado local e incorporamos a novidade ao portfólio”, afirma. Apesar de recente, ele diz que esta visão já trouxe resultados para a empresa. Entre as iniciativas está o lançamento de uma versão de suco Del Valle com pedaços de fruta — um produto que era vendido em Dubai pela companhia e foi adaptado para cá.

No fim de 2015, a Coca-Cola deu outro passo consistente na nova direção ao comprar a Verde Campo, uma empresa de lácteos que oferece iogurtes e queijos sem lactose, entre outros produtos. Entrar em um mercado já tradicional aparentemente tem pouco de inovação, mas Egon lê de outra maneira, vendo isso como um salto enorme para a Coca-Cola:

“Estamos ampliando o portfólio e buscando o que vai ser relevante no futuro, entrando em categorias em que simplesmente não estávamos e têm muito potencial”

Ele prossegue, falando da Verde Campo: “Não abrimos números, mas o interessante é que compramos a empresa, que era relativamente pequena, e conseguimos manter as taxas de crescimento bem elevadas”.

SIM, OS GIGANTES TAMBÉM ERRAM

Dentro desta estratégia, a companhia decidiu entrar ainda no segmento de cafés, um mercado que movimenta bilhões de reais por ano no Brasil. Para chegar a um modelo de negócio rentável, porém, a companhia andou por caminhos um tanto tortuosos e precisou errar antes de encontrar o sentido correto. Primeiro lançou a marca Blak, um café de máquinas automáticas (as lojas recebiam as máquinas em comodato e vendiam café no copo). A demanda pelo produto estava em expansão e, apesar de ser um segmento e um modelo de negócio diferente para a empresa, o projeto parecia não ter como dar errado. Mas deu:

“A coisa simplesmente não decolou. Falhamos e desistimos de seguir, mas voltamos para casa com o aprendizado”

Egon credita a falha a inadequações do perfil do produto e a questões relacionadas ao canal de distribuição, além do investimento alto que o consumidor precisava fazer na máquina para tomar um café até então desconhecido. “É realmente muito difícil entrar no mercado de cafés e construir marca por este caminho”, conta.

Errar e acertar. A segunda tentativa da Coca-Cola no mercado de cafés, com a Leão, está indo melhor.

Errar e acertar. A segunda tentativa da Coca-Cola no mercado de cafés, com a Leão, está indo melhor.

A área de novos negócios aproveitou o ensinamento e desenhou outra estratégia, totalmente diferente, para uma nova incursão no segmento de cafés. O resultado chegou ao mercado no ano passado: trata-se do Café Leão, vendido em pó e em grão, mas com posicionamento premium e a promessa de qualidade elevada. “É um produto especial, de uma marca que já tem tradição e credibilidade com o consumidor”, diz Egon. Ele não pode explicitar números de investimento e retorno, mas afirma que os resultados de vendas comprovam o tiro certeiro desta vez.

Ele analisa o processo: “Neste caso, foi preciso errar para dar certo depois. Em geral, desde 2014 temos alguns acertos para contar, mas também testamos uma série de modelos de negócio que não decolaram”. Com franqueza, afirma que, apesar de ter alguma licença para errar na área de novos negócios, as grandes companhias em geral “ainda patinam” para aceitar que escorregadas são necessárias:

“Em geral, empresas com ações na bolsa precisam do resultado de curto prazo. Isso as ancora a culturas antigas, mas é essencial acompanhar a transformação em curso”

Como exemplo, ele cita a Tesla, que mesmo com baixo volume de vendas e poucos ativos superou recentemente o valor de mercado das gigantes General Motors e Ford. “Isso mostra a credibilidade que as empresas que acompanham a transformação global estão conquistando.”

Egon conta que, internamente, é bem mais simples ir adiante com qualquer iniciativa nos segmentos em que a Coca-Cola já está confortavelmente inserida do que dar saltos e avançar no desconhecido, com modelos de negócio totalmente novos. “Há uma preocupação muito grande com a possibilidade de não colher resultados. Diante disso, o que fazemos é aplicar a fórmula de pequenos ganhos, fazendo devagar a transição do modelo conhecido para o que é realmente novo. A ruptura completa é muito difícil em qualquer grande corporação.”

ABORDAGEM CUIDADOSA DAS STARTUPS

Entre os passos cuidadosos que Egon pretende dar na área de novos negócios, está a construção de um relacionamento mais consistente com startups. “Desenhamos um programa de aceleração”, diz. O plano inicial era começar a trabalhar a novidade já em 2017, mas com a economia brasileira ainda retraída e o projeto foi adiado. Deve ser lançado somente em 2018.

A ideia é criar um ecossistema próprio, reunindo startups e uma série de outros parceiros, como bancos, aceleradoras e indústria. “Queremos ajudar a fazer conexões.” Neste ambiente a Coca-Cola pretende mapear as empresas e identificar companhias que proponham boas soluções para o seu negócio. Podem ser empreendimentos da área de bebidas ou de segmentos relacionados, como logística, por exemplo. O programa está quase todo desenhado e Egon diz tratar o assunto com muito cuidado:

“Queremos chegar com calma e estabelecer uma relação de troca com o ecossistema, de benefício mútuo, não de extrativismo”

Ele prossegue: “A fórmula ideal de cooperação entre grandes companhias e startups ainda não está pronta. Vamos construir juntos”. O executivo diz que as corporações priorizam a escala e são avessas ao risco, características que muitas vezes inviabilizam o diálogo. Por outro lado, ele aponta que muitas vezes falta pé no chão para as startups. “Precisamos criar empatia entre as duas partes.” Ao se aproximar deste ambiente, Egon pretende seguir com a fórmula de pequenos ganhos dentro da companhia. Talvez em ritmo mais acelerado.

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