“Quem toca uma empresa de sucesso sozinho? Isso não existe!”

- 17 de janeiro de 2017
Rogério Luiz passou por PwC, Embraer, Citibank, AmBev, Totvs e Netshoes. Hoje, na ITU Partners, dá consultoria para startups.
Rogério Luiz passou por PwC, Embraer, Citibank, AmBev, Totvs e Netshoes. Hoje, na ITU Partners, dá consultoria para startups.

Rogério Luiz, 52, foi jogador de futebol até os 17 anos, quando desistiu de ser profissional. “Eu era zagueiro, nunca fui goleador, mas ia buscar os caras. Tinha capacidade de mobilização, de colocar uma meta comum. Sempre fiz isso”, diz. Nas empresas por onde passou, Rogério teve um papel em comum: ficar perto de empreendedores e donos e dialogar bem com eles.

Formado pela USP e pela ADP Programme em General Management, na London Business School, Rogério ocupou cargos de liderança na PwC, Embraer, Citibank. Foi CFO na Ambev, Klicknet e Totvs, tendo estruturado o processo de IPO lá, em março de 2006. Em 2001, foi eleito o melhor CFO da América Latina para os setores de Tecnologia, Mídia e Telecomunicações, numa votação coordenada pela Institutional Investor.

De 2012 a 2015, ele atuou na Netshoes, onde chegou com a missão de melhorar a performance, que não ia nada bem. Para tanto, implantou um planejamento de longo prazo, a reestruturação de departamentos, a criação de um modelo de governança e uma nova organização da estrutura de capital. Enquanto essa pequena revolução interna acontecia, os clientes percebiam algumas inovações (como, por exemplo, a tabela de tamanho de roupas para ajudar nas compras online, criada em 2014).

Ao fim deste ciclo, a Netshoes já gerava caixa e Rogério coordenou uma captação de 250 milhões de dólares, com novos investidores. “Lá, consolidei a ideia de que a partir do momento que você constrói o caminho e ele fica claro, em pouco tempo, você vira uma empresa longeva, que sai do lugar comum”, ele diz, com um tom meio professoral, generoso, de quem parece querer facilitar a vida do interlocutor, como fez ao responder em vídeo sobre as perspectivas para startups em 2017.

Desde 2014, Rogério está na ITU Partners, abreviatura de insights to unlock (ou “dicas para destravar”), que é uma consultoria de estratégia para empresas de tecnologia. Em poucas palavras, ele descreve a sua missão ali: ajudar a criar longevidade na empresa. Para ele, o foco não deve ser a carreira do empreendedor: “Triste da empresa que acaba se o fundador desaparecer”. Leia abaixo, os principais trechos da entrevista concedida ao Draft:

Quais as características típicas do empreendedor de tecnologia?
De maneira geral, os empreendedores, notadamente os de tecnologia, são fantásticos em execução, mas não têm costume de planejar, de fazer um desenho.

Por que o empreendedor não planeja?
Porque ele vai fazer o máximo todo dia, então, acha que não precisa de planejamento. Isso não é um grande problema até certo ponto. Mas o não-planejar tem como um dos efeitos colaterais negativos a perda da capacidade de inspirar novas pessoas a se juntarem a você. Uma empresa de tecnologia é feita basicamente de pessoas. Se você não consegue mostrar um norte, não consegue trazer as pessoas certas. No Brasil, temos 10 000 empresas de tecnologia – um número bastante bom, em relação ao resto do mundo – mas, até hoje, só 15 dessas empresas tiveram faturamento acima de 100 milhões de dólares. Este não é o único indicador de sucesso, mas é um deles. Ninguém atinge esse tamanho sem o mínimo de organização, sem fazer a visão de negócio funcionar. Entre essas 10 mil empresas (de software, serviços de implementação, e-commerce, Data Science e SaaS), há uma série delas que são boas, mas não conseguem passar de determinado tamanho porque o fundador está sozinho.

Quem toca uma empresa de sucesso sozinho? Isso não existe!

Nos Estados Unidos, a maioria das empresas de tech nasceu de pessoas com uma boa formação, mas que aprenderam que não empurram o mundo sozinhas, que têm limitações. Outra característica daqui é que pouca gente sabe administrar uma empresa de crescimento rápido, no sentido de gestão. Há algumas habilidades para isso, mas um planejamento é fundamental. O propósito da ITU Partners é ajudar as empresas desse grupo de 10 mil, que são muito boas, mas estão travadas por conta do isolamento e da pressão em cima do fundador. No final do dia, o que fazemos é dar direcionamento estratégico para empresas de tecnologia, com o objetivo final de criar longevidade.

Na Totvs você estruturou e liderou o processo de IPO, em março de 2006 (de 460 milhões de reais). Foi a primeira empresa de tecnologia de um país emergente a abrir capital. Ainda hoje isso é um feito, certo?
Sim, infelizmente, ainda há poucas empresas que conseguiram isso. Em 2001, a Totvs era a 132ª no ranking global. Depois de 10 anos, estava na 6ª posição e era a maior empresa de tecnologia em mercados emergentes.

O que você diria a um empreendedor que deseja chegar lá com o seu negócio?
Basicamente, você tem que ter certeza de que sua empresa resolve os problemas dos seus clientes. A partir daí, tem de planejar. E planejar não é, necessariamente, fazer um business plan e planilhas de Excel com drill-down (exploração em diferentes níveis de detalhe das informações). Isso vem depois. Basta o núcleo duro da empresa desenhar numa folha em branco para qual direção se vai. Por mais que alguém ache que é uma besteira, você diminui muito a chance de sucesso se não criar direcionamentos que te guiem.

Abrir o capital, antes de mais nada, é um passo do planejamento. É receber dinheiro para viabilizar planos

No Brasil, a partir do momento que você decide fazer o IPO, existe um número mágico até isso se materializar: quatro anos. Não importa o setor em que você está. Demora-se pelo menos um ano para arrumar a casa. Depois, mais um ano para checar a consistência dos planos feitos. E mais outro ano para você se tornar conhecido, para as pessoas te perceberem.

Como compara os empreendedores brasileiros com os de países como China e Índia? Você já declarou, por exemplo, que o brasileiro é muito ruim na hora de captar investimento…
Veja o empreendedor argentino. Ele é fabuloso nisso! Além de ter a ideia, ele consegue encapsular de uma forma muito enfática. Na Argentina, há uma cultura de venda mais sexy que a nossa. Tudo lá é apresentado como a coisa mais importante do mundo. Nós somos mais tímidos nesse aspecto, ao nos posicionarmos. Como eles não têm mercado interno, necessariamente precisam se expor. Outra coisa é que, raramente, vejo um argentino apresentar dizendo “olha o que eu estou fazendo”. Há sempre duas ou três pessoas, o que é engraçado porque eles jogam menos em time do que os brasileiros.

Do que conheci da Índia, que é fabulosa, boa parte das pessoas que saem de lá, fala muito bem do país, mas não retorna. Eles fazem uma propaganda e pavimentam o caminho para galgar carreira nas multinacionais. Na China, ao contrário da Índia, as pessoas saem do país para estudar e voltam. Tem uma matéria no Wall Street Journal com um gráfico mostrando a origem dos estudantes estrangeiros nos Estados Unidos: 32% são chineses.

O brasileiro que vai estudar fora, fala mal do país pra caramba, mas volta

Aqui, o mercado local é grande, conseguimos sobreviver e não temos a necessidade de nos expormos tanto, de termos empresas globais. Acredito que aqui, a ganância de acumular dinheiro é maior que a ambição de ser grande. Por essa análise sociológica e de comportamento, chego à conclusão de que somos ruins de venda.

Existe a previsão de que em breve tenhamos o primeiro unicórnio brasileiro (startup que atinge valor de mercado de 1 bilhão de dólares). Estão no páreo Movile, Nubank e PSafe. Como você analisa este momento do nosso ecossistema?
Existe uma evolução acontecendo, sem dúvida alguma. Na Movile (desenvolvedora de aplicativos, jogos, materiais educativos e meios de pagamento), o CEO é brasileiro, Fabricio Bloisi, e o CFO é um americano, o Arthur O’Keefe. Na Nubank (administradora de cartões que não têm taxa de anuidade nem tarifas e é gerenciado por um aplicativo no celular), o CEO é o colombiano David Vélez, o CTO é um americano, o Edward Wible e a fundadora é a brasileira Cristina Junqueira, que quase nem aparece. Nos dois casos você não identifica uma pessoa só. Estes são empreendedores da segunda geração, com formação mais parecida com os empreendedores de fora. Nesses casos, o nome das empresas é mais forte que o dos empreendedores e isso é sintomático do sucesso.

O que alguém que está à frente de grandes equipes pode fazer para evitar o isolamento?
O isolamento é uma atitude criada. Você não é obrigado a ficar isolado. Se eu tenho o objetivo de criar longevidade na minha empresa, preciso saber que sou temporário. Se eu sei que sou finito tenho que necessariamente criar um grupo que possa em qualquer situação, tomar conta da empresa. Se não pensar assim, deixarei um legado de problemas e não de satisfação. Saber que minha empresa vai acabar amanhã porque eu desapareci é muito ruim!

Você fez um plano, no papel, para sua vida?
Aos 17 anos, fiz um desenho do que eu queria na minha carreira até os 40. E aconteceu aos 32.

E agora? Onde você quer estar em 10 anos?
O que faço hoje na ITU tem a ver com a continuidade do meu plano inicial. Tenho ciência de que, por mais que eu vá nos eventos de tecnologia e me desdobre ao máximo para ficar atualizado, poucas pessoas acima dos 60 anos conseguem continuar no mercado de inovação tecnológica. Tem coisas que eu não vou nem mais perceber.

A grande transformação do mundo reside numa certa faixa etária, por volta dos 25 anos: muita criatividade, quebra de barreiras

O meu desenho é, cada vez mais, ir para o foco de longevidade. Hoje, a tecnologia contribui com as transformações, mas a tendência é que, no futuro, ela seja um importantíssimo pano de fundo. Acredito que, daqui 10 anos, o meu momento será o de comentar os erros que já foram feitos.

Como imagina que as pessoas vão lembrar de você?
Você é as coisas pelas quais passa. Todo lugar por ponde eu passei teve uma transformação. Sempre fui um coadjuvante privilegiado e isso não me dói nada. Não que eu não tenha tido responsabilidades, tive muitas. Quem precisa saber o que eu fiz, sabe.

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