Em 2015, quando o Olist foi fundado, os cinco funcionários ocupavam um escritório de 12 m² em Curitiba. “Havia só uma mesa, no centro, e os cinco sentavam em volta dela”, lembra Tiago Dalvi, 34, fundador e CEO.
Cinco anos e vários endereços depois, a scale-up de soluções para pequenos e médios lojistas (que alavancam suas vendas com apoio dos maiores marketplaces do país) está prestes a se mudar mais uma vez. Um shopping center desativado de 6 500 m² deve abrigar o Olist a partir de abril.
Hoje são “apenas” 370 funcionários (dois anos atrás, havia menos da metade); a cada mês, em média 50 pessoas se incorporam ao time. A expectativa é encerrar o ano com 570 colaboradores. O CEO explica a expansão frenética:
“Contratamos muita gente nos últimos meses. Estamos numa fase em que faz sentido acelerar o nosso crescimento — e isso significa trazer mais pessoas e agilizar coisas que levariam dois ou três anos para serem feitas”
A empresa já somava 32 milhões de reais em investimentos recebidos quando, em outubro, um novo aporte (numa rodada liderada pelo SoftBank) injetou mais 190 milhões de reais — grana que ajuda a turbinar esse crescimento.
A PRIMEIRA EMPRESA TINHA FOCO EM ARTESANATO DE MODA E DECORAÇÃO
Lá atrás, em 2006, Tiago empreendeu a Solidarium, que fazia no mundo físico o que o Olist faz no virtual: ajudar pequenos empreendedores a colocar seus produtos nas prateleiras de cadeias do varejo. Com a diferença de que a Solidarium tinha pegada social e foco em artesanato de moda e decoração.
De olho em redes como Walmart, Renner e Tok&Stok, o rapaz penava para agendar uma reunião, sem conseguir passar da secretária (o LinkedIn não era o que é hoje):
“Eu tinha uns 20 anos e pensava: ‘como se faz um acordo comercial com uma grande empresa sem conhecer ninguém lá dentro?’. Mas sabia que entrar no Walmart me abriria outras portas. Colocamos 30 produtos lá após a reunião”
Outras portas de fato se abriram. Entre 2008 e 2011, a Solidarium inseriu produtos de seus clientes em mais de 500 lojas de cadeias do varejo. Só que a logística e a carga tributária ainda eram obstáculos para escalar o negócio.
MIGRAR PARA O ONLINE FOI A SOLUÇÃO (E USAR UM MODELO PRONTO, UM ERRO)
A saída foi migrar do offline para o online. Na época, redes parceiras da Solidarium estavam montando seus marketplaces – e a ideia de Tiago era encaixar os produtos de seus clientes nesses shoppings virtuais.
Sem intimidade com programação (“tecnologia, para mim, era o ERP que agilizava a emissão de notas fiscais”), ele contratou uma agência para desenvolver sua plataforma.
“Peguei um modelo pronto e pedi para fazerem igual. Obviamente não era o melhor caminho — porque não era a melhor tecnologia. Funcionou por seis meses, aí tivemos que refazer”
O negócio andou mesmo depois que ele montou uma equipe interna para criar um sistema próprio. De 2011 a 2014, a Solidarium alcançou 1 milhão de visitantes ao mês, 15 mil pequenos lojistas e 300 mil produtos listados em sua plataforma.
Ainda assim, faltava algo. “As margens [de lucro] eram muito pequenas”, diz.
ACELERADA NOS EUA, A STARTUP ENTROU COMO SOLIDARIUM E SAIU COMO OLIST
Para dar fôlego à Solidarium, Tiago se inscreveu e foi selecionado para o 500 Startups. Ao longo de seis meses, em 2014, a empresa foi acelerada em Mountain View, na Califórnia, numa imersão sobre tecnologia e o mercado de marketplaces.
Os aprendizados e o aporte da aceleradora o ajudaram a reinventar o negócio e a construir uma empresa de alto crescimento. Uma guinada que incluiu abrir mão do foco em produtos de empreendedores sociais.
“Entendemos que impacto é gerar mais venda, e que isso ajuda o país a se desenvolver. Entramos no programa como Solidarium e saímos como Olist”
O crescimento foi gradual. Daqueles 12 m² de 2015, a empresa passou para um espaço de 29 m², em seguida 66 m², depois 300 m²…
“Lembro de quando saímos de um escritório que custava 1 500 reais por mês para outro de 5 mil reais, e da ansiedade que isso me gerou.”
Um ano depois, os 300 m² já eram pouco.
HOJE SÃO 14 MARKETPLACES PARCEIROS E 10 MIL LOJISTAS-CLIENTES
Com a evolução da plataforma, os pequenos e médios lojistas (hoje são 10 mil) cadastram “de forma rápida” seus produtos, que, uma vez revisados, passam a ser vendidos na loja do Olist nos maiores marketplaces do Brasil.
Além da visibilidade, os lojistas-clientes usam a ferramenta para gerenciar preços, pedidos, estoques, entregas e pagamentos — tudo no mesmo lugar.
“Ganhamos com o sucesso do lojista. Fomos melhorando a forma como trazemos esses clientes, aperfeiçoando o nosso produto e o catálogo deles”
No total, são 14 marketplaces parceiros — como Amazon, Carrefour, Mercado Livre, B2W (Submarino, Americanas e Shoptime) e Via Varejo (Casas Bahia, Ponto Frio e Extra.com) –, 1 milhão de produtos cadastrados e 2,5 milhões de consumidores finais atendidos.
A cada transação, o Olist fica com uma porcentagem sobre a venda. Por contrato com os investidores (entre os fundos incluem-se ainda Redpoint eventures e Valor Capital Group), a empresa não divulga faturamento.
A MÉDIA MENSAL DE CURRÍCULOS RECEBIDOS SALTOU DE 600 PARA 4 MIL
O escritório atual (até abril) tem 1 200 m². Neste momento, há mais de 200 vagas abertas, prioritariamente para as áreas de tecnologia, produto, análise de dados e vendas.
Com tantas contratações, o RH ganhou um setor específico para o recrutamento, com oito pessoas, algumas focados em vagas estratégicas, outras em posições técnicas e o restante em “volume” (funções com muitas vagas simultâneas).
Leia também: Como as HR Techs estão aproveitando um setor carente em inovação e tecnologia para se desenvolver
Até o começo de 2018 chegavam uns 600 currículos por mês. “Não era ruim, mas precisávamos de mais currículos, e mais qualificados”, diz Daiane Peretti, 37, head de pessoas. O Olist começou a se divulgar como “marca empregadora”:
“Hoje recebemos entre 3 500 e 4 mil currículos por mês. E quando fazemos alguma campanha, como na conquista do Great Place To Work, chegamos a receber 8 mil”
Cada currículo é analisado por assistentes, e as informações inseridas no software de recrutamento (da Gupy). Concentrar tudo numa só ferramenta torna o processo de seleção mais assertivo. “Antes a gente anunciava em vários sites e depois era difícil saber quantos perfis foram eliminados e o porquê”, diz Daiane.
TODOS QUE TIVERAM CONTATO COM O CANDIDATO OPINAM SOBRE A CONTRATAÇÃO
Os selecionados nessa primeira triagem encaram um processo seletivo de uma semana a dez dias. Depois de uma conversa telefônica, a primeira entrevista é com o RH (“para nós, o comportamental é mais relevante que o técnico”, diz Daiane).
O próximo passo é uma entrevista com o gestor da área, aí sim uma etapa mais técnica e que envolve testes para algumas funções, como as ligadas à tecnologia.
Com o resultado do teste, o Olist monta um colegiado com todos que tiveram contato com o candidato para decidir se ele ou ela deve ser contratado(a).
“O grupo se compromete a fazer o profissional dar certo, mesmo que ele tenha algum ‘gap’ de características que precisam ser desenvolvidas”
A empresa desenhou ainda um programa interno de indicações: o funcionário pode recomendar candidatos — e receber uma bonificação se a contratação vingar.
A EMPRESA DIZ QUE HOJE VALORIZA TIMES MULTIGERACIONAIS
O onboarding (integração dos novos funcionários) também foi aprimorado e hoje dura duas semanas.
Na primeira, o novo empregado passa por várias áreas, faz a trajetória do cliente e participa de dinâmicas (sobre como tomar uma decisão difícil ou dar feedback). Na segunda semana, é direcionado à sua área e recebe orientações do gestor.
As contratações elevaram a média de idade do time de 24 para 28 anos. Segundo Daiane:
“Quando você tem pouco dinheiro, normalmente traz gente mais jovem, com pouca experiência, mas com potencial. Quando a empresa vai maturando, vê que precisa também de gente mais madura”
Um exemplo de profissional mais velho está no próprio RH. Daiane precisava de alguém para liderar a mudança de sede – e contratou o engenheiro Edgar Soares, 48, hoje responsável pela área de facilities:
“Ele cuida do dia a dia da reforma do prédio novo, algo que eu jamais conseguiria sozinha. Tem conhecimento em elétrica e hidráulica, e traz segurança para esse projeto.”
ENCONTROS PERIÓDICOS AJUDAM A REFORÇAR A CULTURA INTERNA
Toda semana há uma reunião com os gestores sobre estratégia e avaliação de desempenho. Um “roadmap” a cada 15 dias aborda o futuro da empresa; e na penúltima quinta-feira do mês, todos param às 17h para ouvir a mensagem do CEO.
Tiago destaca a importância de reforçar a cultura interna:
“Somos um só time. Se você ‘apontar o dedo’, vai fazer um furo no barco… Tem que ter comportamento de dono e agir sobre algo que viu, tem que fazer, testar rápido, aprender, ‘errar pequeno’ e várias vezes”
Ele lembra que “no comecinho, a gente contratava e desligava na mesma semana”. O problema era a falta de “fit” com a mentalidade da empresa.
“Teve momentos em que havia mais gente nova do que antiga. Se essas pessoas não entrassem alinhadas com nossos valores e nosso DNA, a gente perderia o que construiu. Se for cada um por si, implode o negócio.”
Difícil imaginar uma implosão. Se o Olist tiver que sair de novo à procura de uma casa, será por falta de espaço.
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