“Inovação não é só produto, mas olhar para o comportamento e a ação do consumidor”, diz gerente executivo da área da BRF

Ele tem experiência em estudos de comportamento de consumo e tendências de futuro. Acredita tanto em trazer o futuro para o presente que, em 2016, implantou em sua mão direita um chip NFC, tecnologia de comunicação sem fio para testes de interação com automóveis e meios de pagamento. Desde setembro, o futurista Demetrio Teodorov integra o time da BRF.

Executivo de inovação com passagens em empresas como Ultragaz, Basf e Alelo e com múltiplas formações em estudos do futuro (como Disney Institute, a escola de negócios Insead, Perestroika, Harvard, Massachussetts Institute of Technology e Singularity University), Demetrio é o novo Gerente Executivo de Inovação da gigante de alimentos e tem sob sua batuta o BrfHub e Novas Categorias.

Olhando para novos hábitos de consumo e para microtendências mundiais, Demetrio consegue antecipar inovações e, como ele diz, “acelerar estratégias”.

“Meu papel é pegar aquilo que estava planejado para 2029 e já lançar em 2022. Assim eu já coloco a minha concorrência para trás e abro um mercado novo”, conta.

Numa empresa de alimentação, as possibilidades são várias. “Você começa a entender que a comida não é apenas um veículo da necessidade e da indulgência – ela pode ser um veículo de saúde ou para melhorar o meio ambiente”, afirma. “O caminho para a inovação vai ramificando.”

É sobre sua experiência, planos e mudanças de hábitos de consumo pós-pandemia que ele conta nesta entrevista.

O que exatamente faz um futurista?
O grande objetivo do futurista é pegar o futuro e trazer para o presente. Como ele olha para esse futuro? É uma receita de bolo, porque pensamos nisso com a visão corporativa. Consumo a estratégia corporativa para sentir aonde o presidente de determinada empresa quer chegar. Então olho para uma microtendência em algum lugar do mundo, como comportamento ou hábito de consumo, e vou colocando tudo isso em um caldeirão. Quando vejo, começo a ter um forecast, que é um mapa evolutivo.

É como se eu tivesse uma lupa, ou abrisse uma cortina e olhasse 15 anos para a frente, entendesse alguma possibilidade e trouxesse-a para o presente.

Ou trouxesse um produto que estivesse além da expectativa do consumidor. Vivemos hoje o momento do pós-consumo. Queremos algo. Depois queremos que aquele algo seja 100% biodegradável. E, então, que seja em tamanho reduzido. Nós estamos sempre pedindo. E o grande lance de um futurista corporativo ou uma pessoa que trabalha com inovação é oferecer a novidade. É trazer o encantamento, a sensação da descida da montanha-russa na Disney: você tem uma emoção e, no fim, você consome algo – não necessariamente nessa ordem. Eu sou esse simulador.

Você tem várias formações: Disney Institute, Insead, Perestroika, Harvard, MIT, Singularity… Por que é tão complexo aplicar o futuro no presente?
Vou contar um pouco minha história para responder. Comecei a olhar para a inovação quando eu trabalhava na Ultragaz. Eu era um cara de tecnologia que trabalhava em marketing. E marketing é orientado por consumo, por possibilidades. Lá, comecei a me encantar com o comportamento de consumo. Um dos projetos em que trabalhei, em minha primeira experiência internacional, foi tentar mudar o tamanho do vasilhame de 13 quilos para 7, porque muitas famílias não conseguiam pagar o grande. Entendi que mudar aquilo de alguma forma mudava a vida das pessoas. Aí eu fui para a Basf, na época em que os tablets estavam sendo lançados, e morei seis meses em Nova York e seis meses na Alemanha, onde trabalhei com inovação pura.

Foi então que percebi que precisava consumir de várias escolas para ter visões diferentes de comportamentos.

No Insead, fui entender como funcionava a cabeça de quem inova na Europa para poder trazer isso para o Brasil. Depois fui para a Singularity, Google e NASA – e engatei Disney para aprender de receita de encantamento. Com esse olhar abrangente, você começa a aumentar seu repertório na hora de inovar, porque pensa com a cabeça multicultural, com a cabeça da diversidade.

E como toda essa disciplinaridade ajuda, de fato, as empresas – e, especialmente, uma de alimentação?
A vantagem para as empresas que trabalham assim é conseguir acelerar suas estratégias. Meu papel é pegar aquilo que estava planejado para 2029 e já lançar em 2022. Assim eu já coloco a minha concorrência para trás e abro um mercado novo. Além disso, tenho o ineditismo. Esse tipo de ineditismo não é só produto na prateleira: é também preço de ação. Você começa a gerar awareness de marca e olhos para investimento. Nesse mercado de alimentos isso é muito interessante. O alimento está na rotina das pessoas em todos os momentos do dia: café da manhã, snack, almoço e assim por diante.

Você começa a entender que a comida não é apenas um veículo da necessidade e da indulgência – ela pode ser um veículo de saúde ou para melhorar o meio ambiente.

O caminho para a inovação vai ramificando. Agora na pandemia ninguém está indo em restaurante, então como você entrega para o consumidor produtos que, na onda do do it yourself, ele vai conseguir fazer em sua casa? Inovação e futuro não estão só no produto, estão no olhar para o comportamento e a ação do usuário na ponta, do consumidor.

Muitas vezes você traz algo tão à frente do tempo para seu consumidor que aquilo não pega. Como funciona esse equilíbrio?
Essa equação tem sempre o cliente, o consumidor no centro. Desde a concepção, lá no começo, na ideia. Não existe mais isso de desenvolver um produto sem estar minimamente com o olhar no consumidor. Não adianta ter a melhor tecnologia ou o produto mais saudável se ele não conversa com o consumidor ou com uma geração. Hoje, por exemplo, o produto não ter que ser apenas saudável, mas ele também não pode agredir a natureza. Então é preciso começar a olhar para esses recortes.

Você veio para a BRF para ser gerente executivo de Novas Categorias e do BrfHub. Quais seus planos para essas duas áreas?
O Hub já está conseguindo uma atração muito bacana no ecossistema de startups e de inovação. Acho que temos que ir para o segundo round agora. Já adquirimos maturidade e estamos com essas lições aprendidas para poder refinar o processo de entendimento de quem precisa da startup e de trazê-la para cá.

Um próximo passo também é a amplificação, é começarmos a entrar mais forte no ambiente universitário.

Temos uma possibilidade de ajudar a academia, que não tem um viés corporativo, não tem viés inconsciente. Quanto às Novas Categorias, a plataforma de snack é a nossa menina dos olhos. Claro, tem vários estudos acontecendo, como os plant based retomando com força total, mas nós acreditamos em abrir um novo mercado trabalhando essa linha de snacks, porque é uma linha que está na mochila, voltada para uma geração que não tem contato com a nossa marca. Fora que o produto, o que ele pode trazer de novidade, é muito interessante, mais desafiador.

Você falou de aproximar mais o BrfHub do ambiente universitário. Que leitura você faz da academia no Brasil?
Acredito muito na entrega das universidades federais. Sou conselheiro de uma Empresa Júnior da Universidade Federal de Pernambuco e vejo como lá tem gente talentosa, como é estruturada. Como não ter mais investimento do governo, a iniciativa privada não deixou barato e começou a olhar para lá com muito mais força. Acho que nós somos talentosos e temos cientistas fabulosos. Agora é só começarmos a “tentacularizar” conforme os interesses, entender algum laboratório que tenha pesquisas que casam com algum desafio e já trazer para fazer parceria.

A parceria é muito interessante porque, nesse ambiente, não necessariamente você tem que investir dinheiro – às vezes é só comprar um microscópio, por exemplo.

E isso também segue para a inovação social, que é um caminho que o Hub quer trazer para a pauta. Temos que começar a olhar fortemente para questões ambientais, para produtos carbono zero – e isso tudo faz parte de uma pauta na qual vamos investir.

Como é possível promover a inovação dentro de uma empresa com 90 mil colaboradores?
Fazendo parcerias, ponte com o RH, ponte com as áreas. O meu papel, no fim do dia, é literalmente este: estimular a alta liderança a inovar com outro olhar, a não comprar um produto de prateleira e, sim, ver se tem uma startup que pode resolver aquele problema. Ao mesmo tempo em que temos que estimular com tendências e parcerias a fome de inovar – e snacks é um grande exemplo disso –, é preciso realizar movimentos. Meu to do principal diário é me comunicar intensamente, sou um líder de ferramenta colaborativa.

E não existe modelo para inovar, mas acredito que, nesse ambiente de quase 100 mil colaboradores, é preciso não só olhar para a frente, mas também para o lado e para o mercado, para o que está acontecendo.

O papel é incomodar nosso par: “Olha, nosso concorrente vai abrir uma categoria em três anos, vamos fazer em um ano?” Já ouvi, cinco anos atrás, que inovação era jogar dinheiro fora. Hoje não: é investimento em aceleração estratégica. Na BRF, todo mundo já sabe disso. Nas minhas vidas passadas eu tinha que contar uma história, explicar que inovação envolve cultura, estratégia, orçamento, liderança.

O futurismo é capaz de prever crises como a que a pandemia do novo coronavírus provocou?
Quando você monta um painel de futuro e começa a discussão, sempre acaba virando advogado do diabo. Se alguém fala que vai montar uma fábrica em Los Angeles, eu tenho que dizer que lá tem terremoto. Mas eu e vários amigos futuristas conversamos sobre isso e, em nossos desenhos de futuro, estávamos todos muito otimistas. Íamos muito na onda da exponencialidade, que tudo se resolve com alguma startup, tudo se resolve com alguma acelerada do governo. Com a pandemia, a gente começa a entender que vivemos em ambientes frágeis – apesar da exponencialidade, da resolução fácil de problemas e da Lei de Moore, que prega que a tecnologia cresce muito rápido [em 1965, o empresário Gordon Earl Moore disse que o poder de processamento dos computadores dobraria a cada 18 meses, o que ficou conhecido como Lei de Moore].

No momento em que estávamos indo para o espaço com uma nave do Elon Musk, também estávamos atrasados na descoberta da vacina.

Então estamos vivendo um momento muito diferente. Vínhamos de períodos de mudanças sutis, agora é um de mudança radicais. O e-commerce teve que se reinventar, o show teve que dar espaço para a live, os deliveries ganharam importância, as gerações começaram a mudar de comportamento de consumo – e as próprias gerações passaram a ficar meio difusas. O padrão vai mudar. Vou exigir uma embalagem autolimpante porque não vou ter paciência de higienizar a minha. Vou querer o tracking do frango para saber de qual fazenda orgânica ele veio. E é a tecnologia que vai embasar toda essa mudança comportamental que as pessoas vão exigir do nosso produto.

Já é possível saber, de fato, que tipo de mudança no nosso hábito de consumo teremos – e quais delas devem perdurar?
Acho que sim. Vejo que nós vamos ter soluços de consumo em todas as categorias em função da máxima “a felicidade solta, a infelicidade prende”. E acho que que a gente começou a entender, por exemplo, o que é o do it yourself: se eu consigo ter uma horta em casa, vou pagar cinco reais em uma alface?

A gente vai de fato começar a pensar nesse consumo consciente.

Vejo também a questão do produto inteligente voltando para a nossa rotina, além de as casas mudando, as famílias voltando para o interior. Vejo que a história do delivery veio para ficar, ao mesmo tempo que os novos formatos de logística. Isso sem contar a chegada do drone na nossa vida: só resta saber se ele vai entrar pela janela ou deixar nosso produto na portaria, porque funcionalmente tudo está certo. Essas mudanças, esses assets tecnológicos vão fazer a gente mudar nosso comportamento de consumo.

E em relação a nossas relações pessoais e de trabalho? O que vamos herdar desse período?
Ficou muito evidente que todo mundo é frágil, que todo mundo está suscetível. Acho que os egos corporativos caíram nessa história, porque todo mundo ficou preso em casa, teve que socializar de uma maneira diferente. A gente passou a pensar um com a cabeça do outro, a perceber o que estava acontecendo com o outro. As pessoas ficaram muito mais expostas. Corporativamente, isso deu uma segunda chance para alguns comportamentos. Acho que o grande lance da história é a resiliência.

No que diz respeito à indústria de alimentos e à BRF, dois temas são bastante importantes: desperdício e segurança alimentar. Qual é o papel de uma empresa com a robustez da BRF em temas tão sensíveis como esses?
Educar. Usar o canal, usar a prateleira, tudo para educar. Não tem outra coisa. Comunicar de onde vem, como guardar, como reaproveitar.

Você já deu uma pincelada, mas queria pedir para mergulhar um pouco mais em como enxerga mercado de alimentação no futuro próximo.
Há os big bets, que são as grandes tendências. Por exemplo, as novas proteínas. Será que eu quero mesmo comer uma carne de grão de bico ou quero uma outra nova proteína com uma forma diferente de desenvolvimento? Quando um hambúrguer de feijão custa três vezes mais do que o de carne normal, o consumidor se assusta.

O produto tem que chegar com um preço decente, porque ele tem que chegar para todo mundo.

Estamos entendendo cada vez mais aquilo que comemos, nos preocupando com o sódio da água. Essa preocupação está amplificada – e, a partir dela, a gente vai escolher: quero uma proteína específica ou uma só vegetal? E, pensando em Brasil, esses produtos não têm que apenas compor paladar, mas compor bolso.

Como inovador, quais são os seus desafios?
Acho que o meu maior desafio hoje são com as pessoas que eu lidero. Acredito que trabalhar não é só entrega: é desenvolvimento humano e pessoal. E faz parte do meu crescimento fazer os profissionais virem comigo. É preciso ter o olho no propósito, e não só na carreira. É o propósito que o transforma num profissional completo, multidisciplinar, colaborativo. Esses são os soft skills do futuro.