A Havaianas era quase desconhecida fora do Brasil. Aí chegaram quatro caras para ajudar a levar a marca ao resto do planeta

Conhece os caras da foto aí de cima? Profissionais de comércio exterior, eles ajudaram a expandir, para além das fronteiras nacionais, a presença – e a fama – de um dos mais emblemáticos produtos made in Brazil.

No início dos anos 2000, Alexandre Utino, Eduardo Bissoli, Renato Pinheiro e Sérgio Sanches eram Gerentes de Mercados Internacionais (GMIs) recém-chegados à Alpargatas. Embarcaram na companhia centenária (fundada em 1907) com a missão de turbinar as exportações,  sobretudo de sua principal marca: a Havaianas.

Em uma época de internet ainda engatinhando, os quatro precisaram bater perna pelo mundo e gastar saliva para fechar negócios, vendendo uma marca que era até então ainda largamente desconhecida fora do país. Esta história agora está contada em um novo livro, escrito a oito mãos: Havaianas – A internacionalização de um ícone brasileiro. 

Lançada na primeira quinzena de agosto (e produzida, segundo eles, sem apoio comercial, mas com “aval jurídico” da Alpargatas), a obra apresenta os bastidores dessa empreitada. Como numa variante de WAR em que os jogadores, ao invés de disputar, precisam se unir, os GMIs dividiram as regiões do tabuleiro e partiram para conquistar os territórios – e também, como dizem, “os pés, corações e mentes” dos consumidores.

“Quando o projeto se iniciou, no ano de 2000, a Havaianas estava presente em apenas oito países”, contam eles, no livro; “por volta de sete anos depois, já havíamos ampliado seu alcance para mais de 80 mercados”. De lá para cá, os números seguiram crescendo. Segundo a companhia, o chinelo de borracha chega atualmente a mais de 130 países, com “mais de 730 lojas monomarca espalhadas pelos cinco continentes, entre franquias e próprias”.

Depois de deixarem a companhia, os quatro permaneceram amigos e empreenderam juntos a Xceed, consultoria que visa ajudar empresas no processo de internacionalização. A seguir, em entrevista ao Draft, Eduardo e Alexandre falam sobre a gênese do livro, os desafios superados e os aprendizados reunidos no caminho:

Como surgiu a ideia do livro? Por que revisitar essa história mais de uma década depois?
EDUARDO: Nós estivemos no mesmo período nas Havaianas. Chegou em 2011, já estávamos os quatro fora e eu estava retornando de Nova York, me mudando de volta para o Brasil. A gente sentou e conversou: por que a gente não escreve isso? 

Porque a história é muito legal, a gente queria registrar isso de alguma forma… Poderia servir [inclusive] para conversar sobre outros projetos com outras empresas

Começamos a fazer o esqueleto [do livro]. Mas os projetos de cada um foram levando a gente para outros caminhos e essa ideia adormeceu.

De 2011 até o início da pandemia, quando a gente realmente sentou com vontade para escrever, fomos percebendo que muitas faculdades usavam o case Havaianas… E a gente falou: pô, aquela ideia que ficou esquecida, a gente precisa assumir essa responsabilidade e trazer essa história para um livro.

ALEXANDRE: Nós quatro somos amigos. Nesse período todo, desde que a gente saiu da Alpargatas, sempre íamos andar de mountain bike, viajar juntos… A gente estava sempre com esses bate papos, ideias… 

Mas colocar no papel e se juntar para fazer de fato foi difícil por causa do trabalho. Como todo mundo sempre trabalhou com comércio exterior, viajando metade do ano, não casava agenda. E a pandemia [ao inviabilizar as viagens] meio que ajudou nesse processo.

EDUARDO: A gente sempre ouve essa curiosidade: “pô, viajei para a França e encontrei um monte de Havaianas lá, que legal… mas como é que [a marca] chegou até lá?”. Nossa ideia era contar, de forma transparente, para que qualquer pessoa – minha mãe, minha filha –  possa ler e entender.

Não é um livro técnico. É um livro sobre as histórias de como essa turma dos quatro [GMIs] conseguiu sair de oito países [onde Havaianas estava presente] e chegar a mais de 120. As dificuldades, os desafios – e os êxitos, também.

Qual era o contexto da Alpargatas e da Havaianas quando vocês chegaram à companhia, no começo dos anos 2000?
ALEXANDRE: A Havaianas surgiu lá atrás [em 1969] como um produto funcional. “Não tem cheiro, não solta as tiras…” Vendia em qualquer lugar, pendurada no saquinho: na vendinha, no armazém, no supermercado… 

Até que Rider começou a aparecer com outro tipo de sandália, com aquelas propagandas bacanas, o cara pulando de asa delta, uma praia bonita… 

O pessoal da Alpargatas fez um estudo para analisar o futuro da marca [Havaianas]. O estudo mostrava que, em dez anos, se seguisse no mesmo caminho, a marca desapareceria 

O que significava o “mesmo caminho”? A fábrica de Campina Grande tinha quatro ou cinco SKUs. Quando alguém falava “vamos aumentar esses SKUs” [e diversificar o portfólio], a fábrica respondia: não dá, o nosso negócio é volume, esse é o nosso custo, blablablá…

O Fernando Tigre veio da área de mineração e chegou [em 1997] como presidente para mudar isso. Mandou criar a linha Top, aquela monocolor. Começaram também aquelas propagandas com o Luiz Fernando Guimarães, que fazia “entrevistas”: “olha o jogador de futebol usando, olha o artista usando na piscina…”

Quando isso começou a recuperar o volume [de vendas] da Havaianas dentro do Brasil, a área de exportação foi colocada para ajudar a renovar a parte internacional. 

Já havia um time que fazia o trabalho de exportação, mas não era algo pensado, de fato. Eram os excedentes: “o que sobrar, vamos exportar”. Vendia-se para países vizinhos, como a Bolívia, que já tinham um recall de marca e uma população semelhante

A diretora incumbida de renovar aquele departamento era a Angela Hirata. Junto com o Fernando Tigre, eles foram peças muito importantes para fazer a empresa trabalhar em prol daquele projeto. Sem a diretora e o presidente apoiando, isso não teria decolado.

Como era a dinâmica de trabalho de vocês? E qual a missão colocada pela empresa?
EDUARDO: A gente teve de convencer os diversos setores da empresa de que a instrução veio de cima. “Queremos que 20% do negócio seja baseado em exportação”: o Fernando Tigre veio com essa mentalidade, o principal objetivo dele era mostrar que precisamos ter 20% do negócio da empresa em moeda forte, porque os benefícios são infinitos.

O gerente de exportação da época, no ano 2000, com essa meta, falou: “preciso montar uma estrutura, um time mais abrangente. Américas, Ásia, Europa, realmente são ‘bichos’ diferentes entre si, então preciso ter uma pessoa aqui para cada uma dessas regiões”

Eu e Renato fomos contratados para dividir aquilo que a Alpargatas entendia ser a primeira onda de exportação. Dividimos a América do Sul, ele com a região sul, eu com o norte da América do Sul, mais América Central e Caribe.

Quando chegou o Sérgio, logo em seguida, começamos a pensar na Europa…O Alê chega no fim de 2001 para iniciar o Projeto Ásia, ele é praticamente nativo [fluente] em japonês, então chegou para começar Austrália, Japão… Essa foi a segunda onda. 

Nesse mesmo período, com Américas do Sul e Central um pouco mais consolidadas, eu fui para Miami e fiquei quatro anos para desenvolver Estados Unidos, Canadá e México

No fim de 2001, a gente já está com esse plano global de ação, alguns países se encaminhando muito bem. E uma terceira onda chegando, daqueles que ainda faltavam. Leste Europeu, África, Taiwan… Que não faziam parte dos objetivos principais daquele começo

Foi assim que a área atuou, com liberdade para pensar os próprios orçamentos. A gente sentava no final do ano e se autoplanejava: “ó, vamos pedir tanto para a empresa para cumprir com as viagens, o orçamento de marketing que a gente precisa outorgar aos distribuidores, e [definir] quanto que a gente vai vender em cada um dos países…”

Sentávamos e validávamos esses números. Tinha que ser desafiador e possível de ser cumprido. 

Imagine o Tigre falando para a gente: “O Brasil tem 200 milhões de habitantes e vende 160 milhões de pares [de Havaianas]. Por que nos Estados Unidos, que têm 300 milhões de habitantes, você vai vender dois milhões de pares?” 

E dois milhões de pares era muito! Para colocar apenas nas melhores lojas, era um número absurdo… Mas era difícil convencer a empresa.

A chave de tudo foi entender que a trajetória da marca no Brasil – começar por baixo e ir subindo dentro da pirâmide social – não dava para existir [ser replicada] em outros países. Esse movimento é muito difícil. Se a gente não começasse pelos níveis mais altos da pirâmide e, devagar, ir descendo, não teríamos tido esse sucesso.

Qual foi o principal desafio superado nessa trajetória?
EDUARDO: Difícil citar [apenas] um… Cada etapa teve um desafio bem complexo e diferente do outro. 

Eu citaria dois. Romper a barreira de um produto desconhecido [até então, fora do Brasil]. E essa questão do convencimento interno: a gente dava dois passos [para a frente] e acabava dando três pra trás, justamente porque brecava nesse convencimento. 

Como fazer uma fábrica que faz cinco pares por segundo parar pra fazer um produto especial só para exportação? 

Esse era o tipo de coisa com que a gente estava lidando. Com o potencial de romper aquele ponto perfeito de produção e lucro para fazer um produto especial. Mas um produto especial que era necessário para a exportação, que iria abrir portas na Inglaterra, França…

ALEXANDRE: A gente era uma “startup” lá dentro, ainda. Não tinha volume. Então o vendedor, lógico, vai vender o que ele vende mais, para o cliente que compra mais. 

A fábrica era voltada à alta produtividade, e a gente entrando com uma proposta de produto diferenciado, uma cor diferente… Só que isso não dava volume. 

Era uma briga saudável. Cada área defendendo as suas coisas. Eles defendiam a base da produção; a gente entrava com “um projetinho de 10 mil pares de cor violeta com borboletinhas azuis e brancas…” 

Aí o cara falava: “meu amigo, você está brincando comigo, quer que eu pare a linha para produzir esse negócio para você…?” (risos). Mas era importante fazer…

EDUARDO: Para quem não conhece pode parecer simples, mas a cada produto diferente que entra em linha, tem que ser feita uma limpeza da máquina, para não ter contaminação de cor… Então, a gente teve que brigar, no bom sentido, para convencê-los.

Hoje, tem praticamente uma segunda fábrica só para exportação. A esse nível chegou a importância do mercado externo para Havaianas. Uma minifábrica de amostras dentro da fábrica, que produzia volumes pequenos só para a gente levar para fora, mostrar e vender.

“Intuição” é uma palavra muito usada no livro para explicar decisões que alteraram a estratégia da empresa, sobretudo na hora de fechar parcerias para distribuição. Para além da leitura de planilhas, como avaliam a importância das soft skills e habilidades interpessoais na trajetória de vocês?
EDUARDO: Foram muitas empresas [distribuidoras] grandes que a gente declinou para às vezes fechar com empresas que estavam começando, mas que tinham à frente pessoas que, logo de cara, a gente percebia que tinham amor pela marca… Que queriam fazer. 

As características físicas do produto são fáceis de serem transmitidas. Mas se você não criar esse vínculo emocional com o consumidor, a marca não ganha perenidade. Ela tinha que criar esse laço emocional. E esse laço começava com aquela empresa que queria distribuir o produto para cada um dos países

Então, minha intuição ia muito para esse lado: o quanto a empresa demonstrava de carinho pela marca e de querer realmente fazer o negócio acontecer? Muitas empresas gigantes foram descartadas exatamente porque a gente seria “mais uma” marca no leque. 

ALEXANDRE: A relação humana era muito importante. No início, a gente trabalhava na base, no Brasil, fazendo pesquisa, contatos, Câmara de Comércio… 

Hoje você clica “distribuidor de sandálias em tal cidade” e acha o cara no Google, mas na época não era [assim]: a gente viajava, pegava Páginas Amarelas, ligava para o lugar, pegava um táxi, ia lá ver como era a loja… 

Normalmente, trabalhávamos com exclusividade, um distribuidor por país, para não criar “guerra” nem nada; deixava o cara atuar ali naquele primeiro ano para ver como ele performava, e a partir daí ia dando mais força e mais liberdade para ele ir atuando…

Um exemplo é a Amélia, da Austrália. Ela é uma carioca casada com um australiano, que distribuía uma marca [brasileira] de biquíni, e começou produtos da Havaianas como acessório… Levando na mala, aquela coisa nada “profissional”… A garagem da casa dela era o escritório. Mas ela fazia o negócio bem, chegou num ponto em que Havaianas virou seu produto principal

E aí ela começou a comprar mais e a ter problemas, porque ela não tinha crédito, uma estrutura formal para fazer a operação, e se alguém não apostasse nela, ela simplesmente teria parado de fazer o negócio. Mas se apostou nela: “é uma pessoa que está aumentando o volume, entrando em lojas legais, vamos ajudar a profissionalizar o negócio…”

Depois, um grande grupo chegou para ela e falou: quero exclusividade desse produto aqui na Austrália. Ela ficou maravilhada, mas a gente, “não, peraí, Amélia, se você fizer isso e eles te abandonarem amanhã, você ‘morreu’, então você tem que diversificar, arrumar outros clientes, dar um jeito…”

E ela teve uma sacada na época que foi vender exclusividade [apenas] de algumas cores da nossa coleção – e aí a vantagem de a Havaianas ter uma coleção grande de cores todos os anos – e o restante ela podia vender em qualquer canal. Foi galgando clientes, e com isso a gente começou já a fazer uma segmentação de canais para não ter conflitos, e virou um case pra gente

A gente até brinca com isso no livro: quando era pra deixar um diretor maravilhado com as vendas de Havaianas, a gente levava ele para Bondi Beach [em Sydney], sentava no café antes do almoço e contava: das meninas que passarem com sandálias de dedo, quantas são Havaianas… Nove de dez. Era incrível.

O quanto a simpatia pelo Brasil ajudou a alavancar essa expansão? E como conquistar clientes em regiões não tropicais em torno de um produto pensado para a realidade brasileira, onde o clima é quente e os hábitos são mais despojados?
EDUARDO: Muitas vezes, a gente perguntava para os distribuidores: olha, e se a Havaianas fosse exatamente igual, mas feita na China? Os distribuidores e as lojas falavam “Olha, aí não sei se seria uma marca que eu quero ter…”. 

Então, não apenas  a brasilidade – transmitir atributos relacionados ao Brasil, como ser um produto alegre, com cores variadas, que está relacionado a praia, a calor –, mas [também o próprio] o fato de ela ser feita no Brasil era algo superimportante para esses mercados lá fora

Para ter essa conquista, a gente trabalhou muito com Relações Públicas. Quando o editor da revista de moda escolhe a Havaianas para estar na primeira página, “olha, este vai ser o produto do próximo verão, junto com o protetor solar da marca X e o biquíni da marca Y”, isso dá outro patamar para o relacionamento com o consumidor. 

A quantidade não dá nem para contar: uma imensidão, milhares de editoriais [de moda] que saíram com as Havaianas…Isso levava a brasilidade, essa espontaneidade da marca como uma indicação de consumo, e não como uma “imposição” através de publicidade paga.

ALEXANDRE: As pessoas [no Hemisfério Norte] tinham aquela aspiração de verão. Durante o inverno, elas estão pensando em praia, lugar paradisíaco… e a Havaianas remete a isso. Então quando você colocava “Brasil”, o pessoal lembrava do Rio de Janeiro, praias, carnaval… 

Tudo isso acabou criando essa aura de brasilidade, esse desejo reprimido, o aspiracional do europeu de estar num lugar quente. Ele comprava um par pensando: nas próximas férias vou para um lugar desses. Ainda que seja Nice [no sul da França], não seja no Rio, mas quero usar esse produto, quero me sentir no Rio…

A gente explorou muito isso, e isso pegou. Na Noruega, o Renato comentou que eles vendem o produto dentro das agências de turismo. Você cria uma atmosfera e o cara já “se transporta”, antes da viagem, para o lugar [de destino].

EDUARDO: Não tem mágica. É um produto de consumo espontâneo, uma compra de impulso. A gente tinha que fazer o produto estar disponível;

A revolução está onde? Está em como a gente conseguiu apresentar a marca de uma maneira que se criou uma categoria. Nos Estados Unidos, que era onde eu estava mais diretamente atuando, nunca existiu essa categoria de sandálias

A Havaianas conseguiu criar, conseguiu montar uma paleta, apresentar o produto em toda a sua variação de cores, modelos, de uma maneira  no ponto de venda que não existia antes. 

Então, aquela venda por impulso começou a nascer aí, de as pessoas [fora do Brasil] pegarem esse carinho [pela marca].

Em termos de processos e boas práticas, qual foi o grande legado que ficou do trabalho de vocês na Alpargatas?
EDUARDO: Primeiro, eu citaria a adaptação da marca para cada um dos países. Ter a humildade de saber que você não pode simplesmente oferecer o que quer para o consumidor, você tem que escutá-lo, entender do que ele gosta, quais são as tendências lá fora. 

A cor marrom, por exemplo, no Brasil não tinha importância nenhuma. Mas na Austrália era uma cor que eles amam para uma sandália… Então, convencer a empresa, criar essa cor, colocar em linha [de produção], fazer a fábrica produzir… Essa adaptação é uma coisa que continua até hoje 

Então, a adaptação da marca para atender os diferentes mercados, acho que foi um dos principais [legados].

ALEXANDRE: Cada distribuidor vinha com ideias “loucas” para um evento legal… e deu certo ali, [então] porque não não tentar isso em outro país? A gente fazia muito essa troca, internamente, não ficava cada um com seu “mercadinho” ali, disputando… A gente dividia muito. 

Essa forma como o grupo trabalhava, não só nós quatro, mas os departamentos de produto, a fábrica… todo mundo ajudou muito. Foi um momento de conjunção estelar.

O Make Your Own Havaianas, que a gente cita no livro, era um projeto de customização de sandálias que começou na São Paulo Fashion Week. E aí, começamos a fazer isso como um evento [em si] no exterior, e virou um evento gigantesco em alguns países

Tinha aquele [lado] lúdico: “posso pintar a sandália, escolher a tira que eu quero…” Isso acabava gerando essa memória para as pessoas. Não só um produto que eu comprei, mas eu fiz a minha [sandália], em um baita evento legal.