Especialista em saneamento, BRK revela o caminho que percorreu para se tornar número um das Américas em ranking de ESG

Em 2017, a empresa de saneamento privado BRK Ambiental nasceu já com uma área dedicada à sustentabilidade. Pela própria natureza do setor em que atua – é considerada pelo mercado uma pure player, ou seja, seu serviço produz quase automaticamente impactos substanciais na esfera ambiental –, sempre teve clara a importância de manter pessoas, áreas, diretrizes e políticas focadas em ESG, com envolvimento direto e real da alta cúpula da companhia. O principal exemplo disso é que a líder do comitê de sustentabilidade é a CEO da empresa, Teresa Vernaglia.

Nascer com essa visão estratégica foi o grande diferencial para atingir resultados de excelência em iniciativas ambientais, sociais e de governança e ser reconhecida em seu segmento como companhia número um das Américas no ESG Risk Rating, da Sustainalytics, um dos principais ratings do mundo.

“Esse pensamento estratégico difunde as ações por todos os cantos da organização, permitindo que as pessoas conheçam e entendam não só sobre sua área de atuação, mas também sobre a importância dela nas metas ESG para o negócio”, afirma Carlos Almiro de Magalhães Melo, diretor de sustentabilidade da BRK.

“Quando a própria CEO da companhia lidera e cobra o avanço nas metas, temos uma tração absurdamente grande.”

Pesquisador no campo de responsabilidade social, Melo está na BRK desde 2018, quando a área de ESG foi formalmente constituída, e participou de todo o processo. Segundo ele, o trabalho foi intenso, sério e realizado respeitando etapas. Hoje, a empresa está presente em mais de 100 municípios de 13 estados e atende mais de 16 milhões de pessoas.

PASSO A PASSO PARA ATINGIR O TOPO DO RANKING

Em um primeiro momento, a necessidade principal foi organizar o investimento social da companhia, que, nas mãos do controlador anterior, era difuso. Durante seis meses, uma equipe trabalhou na definição de estratégias de atuação, com eixos, pilares e programas. O passo seguinte foi focar nos aspectos com viés estratégico, identificando gaps e pontos de melhoria e discutindo metas que definiriam a trajetória da empresa nos cinco anos seguintes.

Na área ambiental, a BRK utilizou matrizes como a da SASB (Sustainability Accounting Standards Board) para entender os temas mais relevantes para uma operação de saneamento: perdas, energias renováveis, clima e resíduos sólidos. No pilar social, houve um trabalho de alinhamento com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, da ONU, para a identificação de pontos como acesso a serviços básicos para populações vulneráveis, diversidade e inclusão, saúde, educação e renda. Em governança, o foco foi direcionado a padrões de ética e integridade na interação com o poder público e gestão de riscos.

Desse trabalho nasceram os programas de destaque da companhia:

• combate a perdas, com balanço hídrico em todas as unidades; medição, detecção de vazamento e correção e substituição de redes;
• net zero, com inventário de gases de efeito estufa e implantação de estações de tratamento de esgoto eficientes, de secadores solares de lodo e de queimadores de biogás para zerar emissões líquidas de GEE até 2040;
• geração de energia elétrica de fontes renováveis, com a construção de 15 plantas;
• oferta de microcrédito para ampliar o acesso à água e saneamento a populações vulneráveis;
• DiversifiK, que pensa ações de promoção de diversidade e inclusão, como a aceleração de carreiras de mulheres negras;
• Reinventar, que oferece formação técnica para mulheres refugiadas ou que vivem em situação de vulnerabilidade;
• comitês voltados para monitoramento e acompanhamento de questões de governança.

Outra ação que merece destaque foi a criação de uma área de gestão de riscos, absorvida pela de sustentabilidade de forma inovadora. Dessa maneira, qualquer risco para a companhia passou a ser olhado também com perspectiva ESG.

OLHAR EXTERNO AJUDOU A IDENTIFICAR RISCOS

Com todas essas ações sendo observadas e vividas intensamente, a BRK entendeu que era necessário ter a certeza de que caminhava na direção correta. Por isso, buscou uma organização externa, que não conhecesse muito sobre a BRK e o Brasil, para uma análise privada crítica. Foi assim que a Sustainalytics entrou em sua equação.

Além dos gaps já conhecidos, a instituição identificou outros, alinhados com práticas internacionais da ONU, como a necessidade de formalização da política ESG, tornando-a pública e visível para os principais stakeholders, a publicação e a divulgação de um inventário detalhado e a constituição de políticas completas de diversidade e inclusão. As questões passaram a ser endereçadas e, após uma segunda avaliação, desta vez no ESG Risk Rating, veio a nota de destaque.

“Com programas bem estruturados, a BRK já atingiu resultados sólidos em diferentes tópicos: enquanto os índices nacionais de perdas em saneamento são alarmantes, conseguimos baixá-lo, em média, dois pontos percentuais por ano, algo que nenhuma empresa privada do setor faz. Queremos chegar a 25% até 2030. Além disso, temos 31% de mulheres em posição de liderança, com 45% reportando diretamente à CEO, com a meta de atingir 40% até 2024.”

Embora não especifique números no momento, o executivo confirma que, sem investimentos massivos, principalmente na etapa inicial de tração, nenhuma dessas estratégias de ESG de sucesso teria saído do papel.

Parte dos programas envolveu grandes obras, como a construção de novas plantas. É o caso dos relacionados a perdas e eficiência energética. Este último, por exemplo, teve uma evolução rápida e eficiente: a BRK passou de zero de consumo de eletricidade de fontes renováveis em 2018 a 54% hoje (com meta de 70% até 2030), o que demanda planejamento e investimento.

“Em ESG, transforma-se o jeito de fazer o negócio da companhia e não adianta imaginar que isso será feito sem investimento. Por isso, temos que pensar em uma espécie de EESG, com o aspecto econômico bem próximo dos demais. No final do dia, precisamos produzir riqueza para que ela, inclusive, permita a alteração do modelo de negócio.”

O QUE ESPERAR DEPOIS DO TOPO

O executivo da BRK gosta de lembrar que o resultado do rating não é exaustivo e não indica que tudo esteja feito. Muito pelo contrário. Segundo ele, apesar de todo o esforço até agora, os desafios não cessam, e a jornada pela sustentabilidade continua.

“Costumo dizer que quem abrir a boca e disser que está com sua agenda concluída fatalmente não estará dizendo a verdade. Esse é um processo vivo, em completa evolução, e não podemos ficar ‘embriagados’ com a ideia de que já temos uma meta e agora basta acompanhar. A verdade é que esse desafio é enorme para as organizações que querem fazer isso de verdade”, afirma.

A BRK segue no trabalho de fechar gaps e reformular metas, tornando-as mais abrangentes e desafiadoras. Recentemente, por exemplo, estabeleceu que 10% da remuneração variável dos executivos está relacionada à agenda ESG.

A empresa também planeja implementar oito novas plantas no curto prazo. E concentra esforços no fortalecimento do portfolio de projetos relacionados ao programa net zero para endereçar suas metas de forma mais eficiente no plano de investimentos e não se deparar com um caminho de greenwashing.

“Nossos 15 projetos de net zero não são suficientes, é claro, e estamos neste momento com as áreas de planejamento financeiro e a engenharia olhando para custo marginal de abatimento de todas as tecnologias disponíveis aplicadas ao saneamento para incorporar nos próximos meses. Aí teremos uma carteira definitiva e vamos segui-la e acompanhá-la na unha.”