“Todo mundo quer dinheiro para viver bem, mas precisamos do significado, do sentido das coisas”

Você provavelmente é um cliente da 3M. Acredite, é quase impossível escapar: estamos falando da companhia que produz coisas como os Post-It, que grudamos por aí com lembretes ou usamos em sessões de Design Thinking, a salvadora fita crepe e da Scotch-Brite, esponja com vasta presença nas pias de louça dos mais variados lares. A questão é que estes e todos os outros produtos vendidos diretamente aos consumidores são apenas a ponta do iceberg da multinacional, respondendo por apenas 15% do faturamento da empresa. A fatia maior, de 80%, vem da venda feita a outras companhias, como às indústria de óleo e gás, à automotiva ou ao segmento médico.

Luis Eduardo Serafim, 47, head de marketing da 3M, diz que, em um mundo digital, a organização se orgulha de fazer coisas que as pessoas podem tocar, criadas de acordo com o conceito de “ciência aplicada à vida”, que serve de slogan para a companhia. Mesmo assim, o executivo reconhece que o caminho é ir além do mundo físico.

Para ele, há algo de curioso no fato da 3M ter conquistado posição de tanto destaque entre as mais inovadoras do mundo. “A nossa essência é o intraempreendedorismo”, conta. Com jeito enérgico, Luiz tem certo apreço por desempenhar várias funções ao mesmo tempo. Pianista, professor e corredor, ele está escrevendo seu segundo livro, uma análise sobre como funciona o processo de criação e inspiração. Na 3M há 24 anos, diz que “o pulso ainda pulsa” e que há sempre novas lições a serem aprendidas. Na entrevista a seguir, ele fala sobre os desafios para inovar e dos caminhos para que a companhia combine a tradição manufatureira com o mundo digital. Também derruba o conceito de que cada pessoa precisa ter um propósito único na vida e fala, afinal, de felicidade.

De forma geral, como funciona a dinâmica de inovação na 3M?
Não tivemos estrategistas ou arquitetos decididos a transformar a 3M em uma empresa inovadora, não foi algo intencional, mas há algumas décadas nos tornamos referência do ponto de vista de organização, de cultura de inovação. Não sei exatamente porque isso aconteceu e viramos um modelo. A 3M não é uma empresa de inventores, que é comum quando falamos de uma série de companhias inovadoras. A Apple teve o Steve Wozniak e o Jobs, a IBM, o Herman Hollerith. Nossa essência é o intraempreendedorismo. Os fundadores da 3M não eram inventores. Eles montaram a empresa para ser uma mineradora, tanto que isso estava no nome, um dos Ms de 3M vem de mineração: Minnesota Mining and Manufacturing.

E como a empresa transformou sua atuação no que é hoje?
A companhia foi fundada em 1902 por cinco pessoas com as mais distintas bagagens, de açougueiro a industrial. Eles se juntaram para explorar uma jazida de minério que supostamente tinha valor para a produção de abrasivos. Colocaram dinheiro no negócio e, depois, descobriram que o minério não tinha o valor econômico esperado. Com isso, nos primeiros dois anos, precisaram pivotar: fecharam a mina e passaram a importar minério para fazer abrasivos. Assim, durante 23 anos a companhia produziu exclusivamente lixa. Já existia uma dúzia de outras fabricantes de abrasivos, a maioria foi absorvida ou desapareceu. A 3M ficou e foi se fortalecendo. Tem algo bem interessante nessa história. Os fundadores têm esse papel importante de começar a empresa, mas eles não tiveram uma vida influente na nossa cultura organizacional, diferentemente do que acontece em uma série de outras organizações.

E alguém ocupou esse espaço de executivo relevante na cultura da empresa?
O William McKnight foi bastante relevante na nossa história e criou a filosofia que seguimos até hoje. Ele entrou em 1907, na contabilidade, e virou presidente em 1929. Sua busca foi por aumentar o valor da empresa, dos produtos que, até ali, eram apenas lixas. Ele defendia a necessidade de ir a campo para interagir com o usuário e entender como melhorar o produto. Não era uma abordagem de criar novas soluções, de inovação radical, mas com foco na qualidade, na inovação incremental. Foi aí que nasceu a cultura de colocar o cliente no centro de cada um dos nossos projetos. Hoje isso é um mantra para qualquer organização, mas na época era bastante revolucionário.

Até hoje temos a regra de passar metade do tempo em campo. As áreas de negócio são estimuladas a não ficar muito no escritório em reunião

A 3M tem essa tradição e fazer produtos físicos, práticos. Hoje como vocês estão se adaptando a este momento em que o mundo é digital? Qual é a preocupação na hora de criar produtos?
Essa competência que desenvolvemos lá atrás de estar em campo ao lado do cliente se desdobrou em vários mecanismos para olhar as tendências e analisar profundamente o que acontece em cada mercado, avaliar as potenciais disrupções tecnológicas ou comportamentais. As estruturas do negócio estão acompanhando esse processo. Somos uma empresa majoritariamente manufatureira e nos orgulhamos de fazer coisas que a pessoa pegam, que não são virtuais, mas a essência da companhia é a ciência aplicada à vida. A visão é de busca permanente de conhecimento sobre o que está acontecendo no mundo para melhorar a vida das pessoas. Hoje temos a oportunidade de puxar algumas tendências de serviço, agregar valor, conectar nossa solução a um software que ajude nosso cliente a usar o produto, por exemplo.

Você tem algum exemplo dessa mudança?
Oferecemos respiradores para proteção do trabalhador em ambientes que têm contaminantes, que é algo ainda muito necessário para a indústria. Criamos um software para que os nossos clientes, que são as empresas que precisam destes equipamentos, entendam por quanto tempo os funcionários estão usando os aparelhos, quando trocam etc.

Além da manufatura, estamos agregando serviços e temos feito uma série de parcerias estratégicas. Uma delas é com a Alphabet, holding do Google, para o desenvolvimento de um sistema de informação de saúde

É um recurso que poderá ser usado em hospitais como prontuário eletrônico, para fazer o registro dos dados do paciente. Temos parceria com a Tesla, com foco em energia renovável, desenvolvendo produtos que vão no equipamento que capta energia solar para abastecer os carros. Estamos sempre olhando para frente, para onde vai o negócio, aplicando conhecimento, ciência e marketing.

Muitas empresas que, como vocês, têm o negócio mais focado na manufatura, estão tentando pivotar e gerar dados dos clientes para criar novas receitas. É um modelo de negócios que vocês estudam?
Nossa estrutura é, em grande parte, focada em vender para outras grandes empresas, em negócios industriais. Temos atendimento formatado para entender para onde o negócio do cliente está evoluindo e como podemos ajudar. Por exemplo, atendemos uma montadora que quer se transformar em uma empresa de mobilidade. Precisamos apoiá-los para que cheguem a este novo lugar. Um dos pontos da visão 3M é impulsionar a produtividade das empresas. Precisamos entender os processos destas companhias para ajudá-las a se tornarem mais produtivas, agregar valor.

Que parcela do faturamento vem dos negócios B2B?
Aproximadamente 80%. Temos o grupo de produtos de consumo, que é o Post-It, a esponja Scotch-Brite, por exemplo, e representa uns 15% da companhia. Esse percentual se soma a alguns produtos mais industriais que têm um apelo com o consumidor, como linhas de cuidados com o carro ou a fita isolante, que também usamos em casa, por exemplo. Vem daí mais uma pequena parcela, mas as receitas mais expressivas são geradas da venda para outras companhias.

E como falar com este público que não é o consumidor final, mas sim pessoas que estão nas empresas?
Temos trabalhado muito o marketing ágil, com uma transformação do jeito que fazemos e muita ativação digital. Atuamos em diversos mercados diferentes e precisamos chegar a pessoas que estão distantes de nós, como as enfermeiras no segmento médico, eletricistas em outros casos ou mecânicos que trabalham em oficinas. Para falar com essas diferentes personas, precisamos ter o entendimento do comportamento digital deles, reunir informação de onde o cara acessa, como navega, o que é valor para ele. Ao analisar estes dados, podemos oferecer ferramentas, formas de atendimento, entender se ele prefere cair em um chat ou se quer receber a ligação de um vendedor.

Todo mundo nasceu para inovar? De que forma vocês aplicam isso para as pessoas que estão na companhia?
Estruturar uma cultura inovadora depende de uma abordagem de sistema. Se você montar uma empresa com 100 funcionários, eventualmente uma pessoa motivada vai fazer algo legal.

Se uma empresa quer ser inovadora, não dá para depender de uma eventual motivação individual. Precisa de um sistema que combine o indivíduo e a companhia. Se isso estiver descompassado, nada funciona

Não adianta eu ser motivado e cheio de ideias em uma empresa com um monte de barreiras. Ao mesmo tempo, se a organização fomentar este movimento, mas o profissional que não quiser aprender ou se arriscar, o processo fica incompleto. A 3M consegue manter um DNA parecido em mais de 100 anos porque, quando vamos recrutar, olhamos os valores. O que importa para nós é que a pessoa tenha gosto pelo autodesenvolvimento e uma intenção de desenvolver os outros que estão em volta. Olhamos isso quando vamos contratar e fazemos a medição na avaliação de performance. O sistema da companhia é voltando para estimular esses comportamentos nas pessoas.

E de que forma, efetivamente, a inovação acontece em um ambiente assim?
No fundo, a inovação não tem essa coisa romântica, essa maçã que caiu na cabeça de Isaac Newton. O processo é mais parecido com a lógica do Arquimedes. Ele não teve um insight, mas investiu tempo estudando e desenvolvendo. Passamos anos testando, fazendo desenhos até chegar a uma ideia. No geral, 99% da inovação da companhia é feita com essa forte dedicação e, por isso, é vital ter capacidade de agregar conhecimento de várias áreas.

Nossa vantagem competitiva é a colaboração. Vamos sempre querer ganhar, mas queremos fazer isso em equipe

Todo mundo aqui está disposto a investir tempo para ensinar outra pessoa mesmo que isso não seja reconhecido imediatamente. É para isso que olhamos quando vamos contratar. Buscamos quem é capaz de se desenvolver e é cooperativo. Alguém que desafia o status quo, presta atenção no que está acontecendo no mundo, no mercado, viaja e estuda. Ao mesmo tempo buscamos essa disciplina que faz a pessoa jogar para ganhar. Não adianta pensar diferente e não trazer resultado.

O que a 3M aprendeu sobre hierarquia nesses 116 anos de história? Até onde ela funciona? Vocês conseguiram transformar este aspecto?
Hoje ganha força o conceito de que uma empresa muito hierarquizada é ruim e concordo que essa autoridade que vem do crachá, não do conhecimento e da experiência, não é saudável.

A 3M é hierarquizada e não está fazendo um movimento para diminuir isso. O que percebo é que hierarquia pode ser ruim, mas não deve ser combatida por si só. Ela não representa o mal

O importante é a forma como os líderes atuam e a facilidade de acesso de todas as partes até ele. A 3M, apesar de hierarquizada, permite que qualquer um acesse o presidente, dê ideias, faça perguntas ou cobre. Criamos mecanismos para que a comunicação clara e transparente funcione.

Falando sobre pessoas, a 3M aumentou muito a presença feminina na liderança recentemente. Por que este crescimento aconteceu? Quais são os esforços para tornar a empresa mais diversa?
Entrei na 3M em 1994 e via muito menos diversidade. A liderança era basicamente masculina. Houve movimento global da companhia para mudar isso e, claro, uma mudança cultural aqui no Brasil que transformou fortemente o cenário. Hoje temos três mulheres na diretoria: na área jurídica, em negócios de consumo e em pesquisa e desenvolvimento, que é uma das posições viscerais da companhia. Temos uma série de ações ativas, como o fórum de liderança feminina. Existe ainda o fórum de diversidade, o LGBT+. Estes grupos debatem políticas afirmativas, trazem consultores, exemplos de outras empresas, trocam experiências e fazem com que todo mundo se familiarize e se engaje nestes temas.

Quais são os grandes bloqueios da inovação em grandes empresas?
Há sempre o desafio de equilibrar o curto e o longo prazo. Uma empresa como nós, com capital aberto na bolsa de valores, sofre pressão enorme para entregar um bom resultado no trimestre, no ano. Não há longo prazo sem um bom curto prazo. Ao mesmo tempo, se alocarmos todos os nossos recursos na entrega imediata, perdemos a oportunidade de desenvolver projetos capazes de transformar a companhia.

Quando algo se torna grande, fica também complexo. É preciso padronizar processos, criar ferramentas de compliance, mecanismos de proteção aos riscos da empresa etc

É algo essencial, mas que acarreta mais tempo de trabalho, mais níveis de decisão, tirando a agilidade. Colocar padrões e, ao mesmo tempo, não engessar é um tremendo desafio.

E como acontece esse equilíbrio na 3M?
Não é fácil, exige persistência. Precisamos nos adaptar a alguns processos, mas saber questionar quando necessário. Uma empresa é algo abstrato: às vezes ela caminha para um processo que alguém definiu no passado e já não faz mais sentido, mas ninguém questiona. Nunca podemos perder a capacidade de não seguir cegamente o fluxo, de entender qual é o sentido de cada coisa e de buscar maneiras de simplificar quando é o caso.

Qual é o grau de intimidade da 3M com o ecossistema de startups? Qual é a sua análise sobre este ambiente no Brasil?

Vejo um ecossistema de startups muito fértil. Há uma série de oportunidades florescendo e uma empresa como a nossa não pode se omitir ou deixar de interagir com esse ambiente

Já participamos de muitos eventos e há décadas temos um time na companhia focado em relacionamento com universidades. Estamos também em um projeto da ABDI, Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial. Identificamos dois desafios e trouxemos startups para trabalhar com a gente pelo programa. Uma delas trabalha para criar um modelo de realidade virtual e a outra é focada em desenvolver estrutura de rastreabilidade para os nossos processos logísticos. Também somos apoiadores de um hub de inovação em Campinas (SP). Em resumo, não somos a Porto Seguro ou a Tecnisa que contam com projetos próprios de aceleração, mas trabalhamos próximos, oferecendo suporte, mentoria, tentando entender o que estas empresas estão fazendo.

A sociedade, a economia e o mundo dos negócios estão se transformando mais rápido do que muitas vezes a sala de aula e a educação conseguem acompanhar. Como você avalia este cenário?
É repetitivo dizer que educação é o principal aspecto para que o Brasil se desenvolva. Não temos outra alternativa. Educar para a economia criativa, para o empreendedorismo, é muito diferente do que fazíamos no passado. Não faz sentido ter na escola essa divisão por idade, por matéria, a exigência de certo e errado das provas. Precisamos explorar alternativas, pensamentos divergentes. Dou aula na Inova Business School e, como professor, preciso desenvolver a competência de um youtuber e gravar as minhas aulas para que as pessoas assistam, deixar o poder na mão do usuário. Trabalhamos em dinâmicas, em experiências fora da escola e a avaliação é sempre relacionada com os conceitos de inovação e futuro. É uma construção de conhecimento que se mistura com experiência. Para isso, a postura do professor precisa mudar e a do aluno também. Vemos surgirem escolas com laboratórios maker, que trazem experiência de garagem para os alunos. Precisamos, como país, trabalhar com este olhar.

Você está escrevendo o seu segundo livro, focado no processo de criação e de inspiração. O que pode adiantar da sua pesquisa sobre o tema?
Faço uma observação das pessoas próximas a mim e de figuras que se destacam em diversas áreas, como economia criativa, empreendedorismo e gastronomia, e identifico muita coisa em comum nestas histórias. Um dos elos presentes em várias destas narrativas é o fato de a pessoa se envolver muito com o sentido do que faz, com propósitos. Este é o tema do primeiro capítulo, que já está pronto. Propósito, para mim, é um termo que ficou muito banalizado. Hoje quando falam disso parece que se trata de uma coisa inexorável, que é a minha missão de vida. É inflexível, quase religioso. Trago uma percepção diferente. Brinco com um amigo que, há alguns anos, se um headhunter vinha nos procurar, falávamos “show me the money”. O interesse era saber de salário, benefícios, bônus. Hoje o espírito é o “show me the meaning”.

Todo mundo quer dinheiro para viver bem, mas precisamos do significado, do sentido das coisas – e essa regra vale tanto para o millennial quanto para o cara de 50 anos

E não está só na vida profissional, mas em tudo: nos relacionamentos, amizades, atividades que se faz fora da empresa. O sentido pode, inclusive, acabar depois de alguns anos e a pessoa não ver mais significado naquilo, querer outra coisa. Isso acontece com trabalho, com casamentos. Precisamos de muitas dimensões para estar plenos, felizes.

E qual é o sentido das coisas para você?
Estou há 24 anos na 3M e vejo que o pulso ainda pulsa. Tenho desafios lá, pessoas interessantes com quem troco, coisas que me motivam. Precisamos fazer esta reflexão sempre. Acredito muito nesse conceito de Zeitgeist, do espírito do tempo. Sinto que o espírito do nosso tempo é algo próximo ao da Renascença. É possível ser matemático, pintor e escultor ao mesmo tempo.

Além de se dedicar à 3M, Luiz é pianista, corredor e trabalha em seu segundo livro focado no processo de criação e de inspiração.

Hoje isso é muito alavancado pela nova economia, pela internet. Desenvolver novos potenciais é um processo que ficou mais democrático. Sou apaixonado por desenvolver o potencial humano, o meu ou o dos outros. É o que mais gosto de fazer: construir com pessoas. Invisto a maior parte do meu tempo na 3M, mas tenho uma série de coisas acontecendo em paralelo. Sou pianista que tira música de ouvido desde criança e quero me transformar em um professor melhor. Formamos uma banda de jazz na 3M que vai se apresentar no fim do ano. Temos até lá para ensaiar. Participo também de um grupo de corrida e fui por seis anos diretor voluntário do Hospital do Câncer. O mundo é cheio de possibilidades e o que me motiva é explorar o potencial de cada uma delas.

O meu ser é curioso. Se não tiver explorando, eu murcho. Já, se seguir aprendendo, me conectando com pessoas, fico com mais energia

E que você tem explorado recentemente? O que recomenda?
Tem uma coisa que acho muito importante quando falamos de sentido, de felicidade, que é o autoconhecimento. Só conseguimos tomar boas decisões quando sabemos o que é importante para nós, quando conseguimos ir além das convenções sociais ou percepções externas. Também acho essencial conseguir explorar outros pontos de vista e ideias, construir conexões, colaborar. Recebo muitos convites para participar de eventos e tento não recusar nenhum. É interessante se expor com humildade porque sempre conseguimos ensinar e aprender. Nós recheamos a vida de possibilidades ao nos conectarmos de forma colaborativa e não necessariamente ligados por uma recompensa clara. É importante também ter projetos pessoais. Aqui, falo de coisas pontuais, como meu plano de publicar um livro. É difícil, mas me proponho a fazer isso mesmo sem saber se alguém vai ler. No fim das contas, não é isso que importa. Tenho tanto tesão nas coisas que preciso fazer. É um exercício genial.