O que a transformação digital da Dasa, dona de laboratórios como Delboni Auriemo e Lavoisier, pode ensinar a sua empresa?

Dona de dezenas de laboratórios, com marcas conhecidas como Delboni Auriemo, Salomão Zoppi e Lavoisier, a Dasa é líder brasileira em medicina diagnóstica. 

Anualmente, a empresa processa 270 milhões de exames de análises clínicas e 8 milhões de exames de diagnóstico por imagem, anatomia patológica e genômica realizados em seus mais de 40 laboratórios e 845 unidades de atendimento. A Dasa também oferece serviços de vacinas e de operação B2B junto a 4 000 laboratórios apoiados.

Radiologista, porto-alegrense criado em Ijuí (RS), Leonardo Vedolin é VP e Diretor Médico da Dasa desde 2016. Veio ajudar a redirecionar a companhia, de 25 mil colaboradores, para abraçar o propósito de transformar a saúde por meio de uma medicina mais inteligente, preditiva e personalizada, via transformação digital e projetos de inovação. 

A seguir, Leonardo conta os bastidores da transformação digital da Dasa, explica como a empresa vem reagindo à pandemia — e seu envolvimento na pesquisa por uma vacina contra a Covid-19.

Como começou a transformação digital da Dasa?
A história começa quando o Pedro [de Godoy Bueno] assume em 2015. A agenda naquele momento foi muito focada em pessoas. Como criaríamos uma nova cultura e como faríamos para as pessoas entenderem essa cultura e a abraçarem para ela ser a base de nosso projeto? Muito foco em qualidade médica. 

Era, praticamente, um trabalho dos sonhos. Eu tinha de atrair os melhores talentos do mercado. Passava o dia atrás de talentos para compor as nossas posições-chave. Outro pilar foi atendimento, encantar o cliente; começamos a implementar a pesquisa NPS (Net Promoter Score) para avaliar a satisfação. 

Então, esse foi o começo e deu muito certo em pouco tempo. Em um ano houve uma transformação no resultado financeiro, na satisfação dos clientes. A percepção do mercado começou a mudar. Mas ao contrário do que se possa pensar, não se criou um super núcleo de inovação… Não aconteceu assim 

O Pedro sempre acreditou que a base era autonomia com responsabilidade. Ter, nas posições-chave, pessoas maduras no sentido mental, que entendessem o propósito, que tenham autonomia para tomar decisões importantes com responsabilidade — e que sejam inquietas.

Teve algum marco principal nessa jornada?
O ponto fundamental aconteceu em 2017, quando uma comitiva com os principais executivos da Dasa foi para o Vale do Silício e ficou lá por 10 dias. Teve um choque e entendeu o que a Singularity University, Eric Topol, Google, Amazon, Stanford estavam fazendo — e como postulavam que era possível “estar neste mundo” agora. 

Na volta, o Emerson Gasparetto, que na época era o VP Médico da Dasa, empoderou pessoas-chave para criarem seus grandes projetos de inovação. Coube a mim criar um laboratório de Inteligência Artificial, que hoje é a DasAInova, um acordo de cocriação com Harvard

Coube ao Gustavo Campana, nosso líder médico, criar a parte de genômica, que hoje é a GeneOne. Coube ao time de gestão de pessoas, Rafael Lucchesi e Venâncio Guimarães, criar um motor de transformação digital na Dasa, que hoje é o Dasa EXP. Ao Thiago Julio coube liderar a nossa vertical de open innovation no Cubo. 

Era um grupo de pessoas empoderadas, com tempo e sem pressão financeira imediata. Havia, sim, pressão pela entrega de resultados extraordinários. Digamos que esse foi o kick-off desses projetos todos.

Ao longo do tempo esses projetos foram convergindo para a estratégia, ganharam corpo, os resultados começaram a aparecer… Inovação tem esse ciclo. Uma célula ágil entrega um MVP em três meses, um protótipo. Uma entrega consistente, que o mercado perceba, demora mais. 

De 2017 para cá foram os anos da transformação digital, das plataformas Dasa EXP, do Cubo, DasAInova e Dasa.educa.

Como surgiu a DasAInova, a frente de inteligência artificial da empresa?
A ideia era criar e implementar o conceito de IA na Dasa. Primeiro, mapeei para ver se já havia alguma iniciativa do tipo na companhia. Não havia. Daí fui ver se alguém estava fazendo algo do tipo no Brasil, de forma consistente. Nada. 

Fui pesquisar em que lugar do mundo isso estava acontecendo. Percebemos que existia uma iniciativa no Massachusetts General Hospital, em Boston, que é da universidade de Harvard, por onde eu já tinha passado e por onde outros médicos do grupo também já tinham passado, que tinha um laboratório de IA. 

Fui lá conhecer, gostamos do modelo e contratamos um head para liderar isso, o médico Felipe Kitamura, na época com 30 anos, um cara genial. Ele ficou meio ano, aprendeu como se fazia e fizemos um acordo de cocriação com Harvard. Replicamos as práticas aqui com uma velocidade muito maior do que Harvard, porque eles têm toda a questão legal. Foi assim que surgiu o DasAInova.

O mesmo processo se repetiu em outras frentes?
Dasa EXP foi diferente. A ideia era como começar a criar nosso próprio produto digital ao invés de chamar empresas terceiras com seus SaaS. Queríamos fazer internamente, mas não tinha ninguém de dentro que sabia, então chamamos a Amazon Web Services. Eles ficaram um ano na Dasa, cocriaram conosco.

Hoje, rodamos lá 40 células, com 500 pessoas trabalhando em vários produtos digitais. A gente acredita muito em inovação descentralizada. Não existe uma diretoria de inovação na Dasa. A inovação é matricial e tem de estar em todas as áreas

N0 Cubo, temos um time de quatro pessoas, cujo papel é passar o dia com antena ligada, mapeando oportunidades de inovação. Faz-se uma curadoria e algumas startups entram para o funil de desenvolvimento dentro da Dasa – com cocriação ou sistema de aplicação – e depois saem com produtos ou projetos científicos. 

Mudando de assunto: como a Dasa reagiu à pandemia?
Percebemos que a crise era séria bem antes de muitos, porque lá no início tínhamos acesso à capacidade produtiva dos testes. Pela curva de crescimento da demanda, sabíamos que faltaria insumo e não havia previsão de chegada nem em 30 dias. A gente já sabia que havia um descompasso — e isso iria explodir. 

Esse foi o gatilho para criarmos o comitê de crise com uma característica muito precisa: a definição de o que gostaríamos de fazer e de como gostaríamos de estar depois da crise 

O comitê foi composto por 15 pessoas, e eu tive a felicidade de liderar. Foi um aprendizado gigantesco. E uma prova da [força da] cultura da empresa.

Quando há uma crise, a gente não tem tempo para questões básicas de liderança, como a empatia. A tomada de decisão tem de ser mais rápida. A comunicação tem de ser muito mais efetiva, não pode haver margem para dúvidas. 

Para uma empresa tão relacional e aberta, foi um desafio. Mas parte de nossa cultura é isso: as pessoas têm de estar empoderadas para “subir ao palco” e liderar em momentos decisivos. 

Como foi a montagem desse comitê de crise?
No calor do momento, quando vem uma demanda e a estratégia não está clara, a gente fica muito exposto ao erro. Então, definimos três premissas na largada. 

Primeira premissa: rigor exaustivamente técnico em nossos exames – não iríamos tolerar exames sem alta qualidade. Isso parece bobo hoje, mas teve um momento em que a gente recebia seis ou sete ligações por dia de representantes distribuindo teste rápido para Covid-19… 

Segunda premissa: segurança. Mandar 15 mil pessoas para casa foi uma operação de guerra, imagine preparar tantos computadores… Foi uma questão de logística fortíssima e bem-sucedida. Teve um momento em que decidimos não fazer testes porque não tinha EPI, tivemos cargas bloqueadas… 

A terceira: não poupar esforços em comunicar as pessoas. Internamente, de forma exaustiva; externamente, com cautela.

O comitê funcionou em home office? Ou presencialmente?
Todos saíram do escritório, mas o comitê ficou lá, fisicamente, até para criar um senso de time. Havia um conference call diário às 11h, outro às 18h com todas as equipes. A demanda chegava pela manhã, avaliávamos informações, tomávamos a decisão e à tarde se executava…

Foi assim até junho, quando estabilizou. Temos hoje quase 900 unidades e, de um dia para o outro, tivemos um absenteísmo de 20%. 

Importante: em tempos de crise o ego é traiçoeiro, pode dar a ilusão de que o comitê executou tudo. Pelo contrário, o que a gente fazia era consolidar informações e dar uma orientação para que as milhares de pessoas na ponta executassem

Enquanto empresa, não poupamos esforços para ter protagonismo em várias ações. O primeiro PCR do Brasil fomos nós que fizemos. 

Na largada, optamos por priorizar pacientes graves, em hospitais. Poderíamos ter priorizado pacientes particulares em nossas unidades, mas não era momento de marketing. Em vez disso, fizemos atendimento domiciliar para evitar que as pessoas saíssem de suas casas. O gasto logístico foi enorme, tivemos de montar rotas… 

Em termos de produtividade e entrega de serviços, como você avalia a performance da Dasa durante a Covid-19?
Superou as expectativas. Os times que entregaram muito, sob o ponto de vista de inovação, foram os que já estavam na estrutura da Dasa fisicamente, nos nossos escritórios ou no Cubo, e que do dia para noite tiveram de ir para casa. Isso, para mim, foi a maior surpresa. 

Dentro do laboratório de IA nós tínhamos entregas que imaginávamos acontecer em seis ou oito meses — e saíram antes. O pessoal que criou o algoritmo para detectar Covid-19 no pulmão – quantificação de Vidro Fosco – e ver prognóstico fez tudo em dois meses. Nós nunca tínhamos criado um algoritmo em menos de seis meses! 

Como a gente conseguiu fazer isso em dois meses com as pessoas em casa? Acho que teve um senso de propósito, foco e muita entrega. O projeto acaba de receber um funding do Deutsche Bank de 200 mil euros, o mais alto que já conseguimos. 

Há outro caso emblemático: o do médico empreendedor Victor Gadelha. Ele chegou na Dasa em janeiro, sem escopo específico. Combinamos de ele ficar três meses observando e depois nos dizer onde achava que poderia performar mais. 

Aí veio a Covid-19. Depois de 30 dias, grande parte dos 25 mil colaboradores estava em casa, e veio a questão: como saber sobre a saúde de tanta gente? O Victor criou um aplicativo para os colaboradores informarem sintomas. Com ele, conseguimos saber, em tempo real, o percentual exato de pessoas com febre. 

O ponto nem é o aplicativo, mas a iniciativa. No meio da crise, ele teve a ideia, propôs, fez e entregou. Como fazer isso numa empresa menos aberta? 

Também em meio à pandemia, vocês criaram uma iniciativa chamada Solução Covid Empresarial. Pode contar a respeito?
Estamos no momento de transformar de fato a saúde das pessoas e percebemos que existe uma chance de poder levar coordenação de cuidado para as empresas de maneira geral, e não só para pessoas, pacientes que estejam precisando em nossas unidades e hospitais, mas também para empresas. 

Parte disso está nesse novo projeto, Dasa Empresas, que pretende ser uma solução completa para empresas. Percebemos isso durante a crise. A gente sabe como garantir segurança, a gente tem a testagem, a gente pode fazer transição de cuidado, pode hospitalizar se preciso. Então, esse é o escopo da solução. 

Em setembro, a Dasa anunciou participação na pesquisa da Covaxx por uma vacina sintética (sem o vírus SARS-CoV-2, e sim com peptídeos, biomoléculas resultantes do processamento de proteínas). O que motivou essa decisão?
Nosso negócio nunca foi fazer desenvolvimento de vacina, tanto é que entramos tardiamente nisso. No início estávamos muito focados em testagem e segurança. 

Se você for olhar, a pólio foram quatro anos só para desenvolver a vacina. Essa não é uma história de vitória fácil. Não é o primeiro que lançar que vai ganhar. E provavelmente não será um [vencedor], mas sim vários ao longo do tempo. 

Mas [o desenvolvimento de vacinas] não é um jogo de soma zero, em que um ganha e os outros perdem. Dois, três, cinco ou seis podem ganhar. Essa foi nossa primeira percepção. 

A segunda veio porque temos gente espalhada pelo mundo; assim, tivemos contato com o grupo que desenvolvia essa linha de pesquisa.

Eles nos procuraram para cofinanciarmos [a pesquisa], num modelo diferente do que estava sendo feito até então, com peptídeo. Para nós foi uma honra. Abriu-se o caminho para criar uma vacina alternativa — talvez com uma dose só, mais segura  

Estamos financiando esse laboratório, em Taiwan, está na fase I. Vamos começar a randomizar [pacientes] no início do ano que vem. 

Temos uma iniciativa de pesquisa clínica muito forte aqui na Dasa — e vimos que poderíamos contribuir no desenvolvimento da pesquisa, não apenas com a vacina. Isso está muito ligado ao nosso propósito: transformar a saúde das pessoas.