“Em todos os países há falta de profissionais plenos… Nossa missão é tirar a pessoa do subemprego e colocá-la em um ciclo virtuoso”

Considerando que ela começou a vida profissional vendendo roupa de grife na Rua Oscar Freire, uma das mais chiques de São Paulo, talvez seja uma surpresa pensar que Adriana Carvalho, 50, hoje é a CEO da Generation Brasil – ONG criada pela consultoria americana McKinsey & Company em 2014 para inserir jovens no mercado de trabalho e que já formou mais de 46 mil alunos em 14 países ao redor do mundo. 

A surpresa, porém, se desfaz quando quando se conhece a história de Adriana. Antes de chegar ao Terceiro Setor e trabalhar com cursos de formação em tecnologia, a economista passou pela mesa de operações do extinto Banco Nacional (de onde saiu por considerar o ambiente “selvagem, machista e pouco saudável”), pela GM (onde começou a ter contato com políticas de inclusão de mulheres na liderança) e chegou à Dow, onde permaneceu por 17 anos. 

“Na Dow, a cada quatro anos, eu mudava de função. Lá me senti muito alimentada no que é importante para mim: continuar me desenvolvendo, estar sempre com possibilidades novas, crescendo”

Na multinacional americana, a executiva passou a ter contato com a agenda de igualdade de gênero. Apaixonou-se tanto pelo tema que foi parar na ONU Mulheres no Brasil, onde por seis anos atuou com iniciativas de empoderamento feminino. 

Em maio de 2021 chegou à Generation para liderar 30 colaboradores e administrar um orçamento de 7 milhões de reais, investidos em dois tipos de cursos gratuitos para jovens: Pessoa Desenvolvedora Web e Pessoa Desenvolvedora Mobile. Em formato virtual de bootcamp (treinamento imersivo de curto prazo, muito prático, depois do qual você pode sentar e fazer um trabalho), além de habilidades técnicas, 30% das 12 semanas de curso são dedicadas à aprendizagem socioemocional. 

“A gente trabalha com projetos integradores ligados aos ODS [Objetivos de Desenvolvimento Sustentável adotados pela ONU a serem atingidos até 2030]. Damos computador, internet a até vale alimentação para quem precisa, e fazemos a conexão com o mercado de trabalho”, afirma. 

Todos os meses (exceto dezembro), a Generation abre três novas turmas e recebe 140 novos alunos pré-selecionados sob critérios para atender a população em vulnerabilidade econômica e social, com equidade de gênero e raça. Entre as alunas e alunos, 55% são pessoas não-brancas e 40% mulheres.

Leia a conversa de Adriana Carvalho com o Draft.

Quando você se descobriu ativista de causas sociais? Foi algo que veio de sua casa ou apareceu depois?
Meu pai e a minha mãe tinham um perfil diferente dos pais dos meus amigos… sempre foram envolvidos com política. A minha mãe, Ana Maria Quadros [Brant de Carvalho], sempre trabalhou, foi vereadora da cidade de São Paulo, pelo PSDB, e meu pai dava aula no sindicato para alfabetização de adultos. Então, eles sempre foram da área de educação e muito ativistas. Achava os dois muito preocupados, a ponto de eu escolher fazer economia porque achava que eu tinha que ser mais prática. 

No começo da minha carreira, nunca me imaginei trabalhando na ONU, trabalhando com causas… Naquela época, meu sonho era trabalhar no Banco Garantia [banco de investimentos chamado pela revista Forbes de “versão brasileira do Goldman Sachs’, adquirido pelo Credit Suisse em 1998]. 

Acho que realmente fui me descobrir com as causas por volta dos 36 anos, quando tive a minha segunda filha. Como eu era uma das primeiras mulheres líderes da área de negócios da Dow, fui liderar, em 2006, o esforço de inclusão de mulheres [na liderança]. Aí, fui me apaixonando pelo assunto. 

Me dei conta de que a gente estava no século 21, que tanta coisa tinha mudado, mas havia ainda muitos obstáculos, nem tudo tinha ficado para trás. Eventualmente, esses obstáculos eram mais sutis no universo que eu convivia e era até mais difícil nomeá-los 

Ao sair da Dow em 2013, fui fazer mestrado em administração no Insper e minha tese foi sobre programas de mentoria. Fiz entrevistas qualitativas para entender como as relações de mentoria mais arranjadas, que não se formam naturalmente, podem ser significativas no caminho da liderança e vi que isso não era incompatível com os negócios! 

Passei a acreditar mais no longo prazo, que não vale sacrificar qualquer coisa para atingir o resultado do trimestre… e como era importante o mundo caminhar com a visão do humano junto com os negócios. Que não precisava ser antagônico, que a gente poderia construir coisas muito mais significativas. Foi assim que descobri a ativista dentro de mim. 

Você teve oportunidade de se desenvolver na Dow e chegar a posições de gestão, em hierarquia mais alta. Isso foi um movimento seu, de exceção, porque você tinha o perfil? Ou eles puxaram outras mulheres também?
Foi um movimento intencional. Logo que entrei, em 1994, não se falava muito de diversidade na Dow, mas já tinha uma preocupação. O topo era muito tradicional – composto por homens cisgêneros. 

Nos anos 2000, eles trouxeram para o Brasil o esforço de incluir mulheres na liderança, que eu vim a assumir em 2006. Depois, a gente começou a olhar as outras dimensões como LGBTQIA+, porque já tinha uma demanda reprimida. A questão racial era pouco falada. As multinacionais, em especial as americanas, foram as primeiras a trazerem essa agenda formalmente. 

O primeiro esforço consciente da Dow de ter um Grupo de Afinidade – que agora chama Employee Resource Group – foi com mulheres, porque foi o primeiro grupo criado globalmente e o primeiro que veio para a América Latina. Começamos por mulheres, porque no Brasil elas são 51% da população, elas estudam, estão qualificadas. 

Há mulheres em todas as classes sociais, em todos os cursos de formação, em todos os espaços. Não fazia sentido que elas entrassem na base e não chegassem ao topo. Esse foi o primeiro esforço. 

Naquela época, eu não trabalhava tão bem a ideia… não gostava de “ser uma cota”. Me perguntava: “Será que eu fui escolhida porque eu mereço? Ou fui escolhida só porque eles precisam colocar uma mulher?” 

Com o tempo, fui vendo que tinham mulheres muito qualificadas. Eu não vi ninguém não-qualificado ser promovido.

Como foi a transição, em 2014, da Dow para a ONU Mulheres – agência dedicada à igualdade de gênero e ao empoderamento das mulheres?
Eu já convivia com a ONU, porque a Dow já era signatária dos Princípios de Empoderamento das Mulheres [orientações sobre como delegar poder às mulheres no ambiente de trabalho, mercado de trabalho e na comunidade resultado da colaboração entre a ONU Mulheres e o Pacto Global da ONU], ajudamos a formar um grupo para discutir, entre várias empresas, a questão das mulheres e convidamos também a Regina Madalozzo, do Insper. A gente queria um braço acadêmico para entender por que, apesar de todos os esforços, no C-level era tão difícil sair disso. 

Foi quando abri os olhos para uma coisa diferente e fiquei “namorando”. Conversei com a Rebecca Reichmann Tavares [Diretora Regional Brasil e Cone Sul da ONU Mulheres, entre 2009 e 2013], mandei meu currículo para o Pacto Global. Não deu certo. Então, fui fazer meu mestrado e cuidar da minha startup de tecnologia… 

Como você entrou em contato com esse mundo da tecnologia?
Fiz um período sabático, quando eu fiquei por conta do mestrado e entrei na startup Bio Space como investidora-anjo. Fiquei lá tentando ajudar a montar um aparelho, um aviônico [equipamento eletrônico e/ou de processamento de dados usado em aeronáutica e astronáutica, utilizado para controle, comunicação ou navegação]... 

Infelizmente, não deu certo, porque eles não conseguiram botar o produto na prática, foi difícil na hora de operacionalizar. Não é uma razão tão comum, normalmente, não dá certo por [inadequação ao] mercado. Obviamente, faz parte do mundo das startups – algumas dão certo, outras não.

Ao mesmo tempo, não parei de conviver com a ONU, porque como eu estava fazendo mestrado no Insper, continuei convivendo com aquele grupo de empresas para fazer a pesquisa dos programas de mentoria. 

Já ao final do mestrado, como a startup não voou, pensei em voltar para o mercado de trabalho e a ONU Mulheres criou essa posição. Queriam alguém que viesse do setor privado para falar com as empresas sobre essa agenda e trazer mais empresas. 

Estar sob o guarda chuva da ONU trouxe algo de diferente?
Realmente, trabalhar com causas, um organismo internacional ou uma ONG com propósito fala com o seu coração. É algo que psicólogos e psicólogas explicam. A energia que você tem é uma coisa que eu nunca tinha experimentado na minha vida! Dá muito prazer: o trabalho ganha um sentido muito diferente. 

É até perigoso. Eu digo que nessas organizações, às vezes, a gente leva o corpo ao limite pouco saudável. Por achar que você está fazendo um bem para o mundo, pensa que tem de fazer mais e mais… 

E as Nações Unidas têm essa coisa do imaginário popular. Obviamente, tem quem odeie também. Estar em um organismo internacional, no terceiro setor… é como se você trabalhasse pelo coração e não precisasse ter condições de trabalho tão boas. 

Essa é uma crítica que eu faço. E depois de trabalhar lá dentro, brinco que é uma combinação de multinacional americana com governo (risos)!

Um dos primeiros estudos que comprovavam que times mais diversos – com maior proporção de mulheres e uma composição étnica e cultural mais variada – têm performance e resultados superiores foi feito pela McKinsey, em 2015. Como era a conversa antes desse estudo?
Antes, era assim: “Não tem sentido a gente desperdiçar os talentos. A gente tem mulheres muito qualificadas e tem obrigação de possibilitar que elas cheguem lá”. Logo depois, veio a questão da inovação. Já tinham estudos mostrando como a diversidade era fundamental para se inovar. Se você quisesse achar soluções diferentes, você precisava de times diversos. 

Com a crise da bolha imobiliária de 2008, entrou também na equação a questão de risco. Surgiram vários estudos mostrando que se você tivesse tido mais diversidade nos altos comandos, provavelmente, teria tido melhor gerenciamento do risco. 

O mundo dos negócios fala muito com essa lógica do “porque é bom para os negócios”. E nesse sentido, os estudos da McKinsey, que começaram a vir a partir de 2012, com dados dos EUA, foram um grande serviço, ajudaram a trazer argumentos. 

Hoje, há um grande debate: “devo fazer porque é o certo a ser feito, ou porque é bom para os negócios?” As coisas não precisam ser antagônicas. Você deve fazer pelas duas razões. E como economista, sempre lembro que esses estudos mostram uma forte correlação – mas não é um efeito de causalidade 

Aprendi na minha jornada que quando alguém te fala: “Não me mostra mais. Isso não funciona no meu setor”, é porque a pessoa ainda não está preparada para entrar nessa jornada. 

Já temos dados suficientes. Se a pessoa não entendeu ainda que é importante, é porque ela está na fase da negação. Então deixa ela chegar na fase de aceitação. 

Na ONU Mulheres você interagiu com empresas de vários setores. Em alguns segmentos – como a indústria e tecnologia –, a presença de mulheres nas diretorias e conselhos era bem mais rara, assim como na base. Como você avalia a evolução disso ao longo dos cinco anos em que esteve na ONU? Houve alguma mudança radical?
Não houve nada radical. Eu vi evolução, mas acho que essa é uma jornada longa, que dificilmente exige uma só ação. É preciso um conjunto de ações. 

Nas empresas que são comprometidas com isso há muito tempo – cerca de 500 no Brasil –, vejo muita mudança sim, seja uma indústria ou em bens de consumo. 

Vejo um número expressivo de mulheres na alta liderança, os indicadores mudaram. Porém, o número como um todo ainda não é lá essas coisas, o relatório da Brasscom de diversidade fala em 30% de mulheres. Dez anos atrás, esse número era pior, com certeza. 

No chão de fábrica e em tecnologia, há uma questão de formação, porque as mulheres estão muito estagnadas nas profissões STEM [sigla em inglês para ciência, tecnologia, engenharia e matemática]. Elas representam cerca de 30% [dos alunos nas faculdades da área] há mais de 14 anos… 

E também precisamos que as empresas médias entrem nessa discussão, porque 94% dos empregos estão nas pequenas e médias. Nesses dois últimos anos, as grandes corporações começam a falar com as suas cadeias de valores, porque é aí que se pode botar essa agenda em pauta. 

É importante pedir aos fornecedores para preencherem uma série de informações, falar que isso é importante. A gente ainda precisa levar isso para muito mais empresas para mexer o indicador do país em si!

Da ONU você foi para a EY. Aparentemente, essa cadeira ampliou o recorte de olhar a equidade para além da questão de gênero, certo? Tem alguma iniciativa que você destaca nesse período?
Na ONU Mulheres, como as pessoas das empresas responsáveis por diversidade e inclusão geralmente olhavam mais do que “mulheres”, eu já convivia um pouco com o ecossistema. Já tinha muito contato com o Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+ que me convidava para acompanhar a agenda. Eu tinha contato com o pessoal do Alto Comissariado de Direitos Humanos das Nações Unidas – ACNUDH que falava um pouco do “livres e iguais”. 

A questão racial para ONU Mulheres no Brasil era fundamental. Então, dentro da ONU Mulheres, principalmente nos dois últimos anos, eu já tentava trazer essa interseccionalidade para as empresas. 

Mas na EY realmente, a minha missão era tudo. Eles já tinham cinco centros de diversidade pelo mundo. No meu segundo dia, ajudei a fundar o grupo de pessoas negras, o Black Professional Network [iniciativa interna para promover o avanço em recrutamento, desenvolvimento profissional e a retenção de profissionais negros], um dos que eu mais amei trabalhar

Com a questão das pessoas com deficiência eu não convivia tanto nas Nações Unidas, apesar de ter acesso aos grupos – e foi uma área que a gente fez bastante coisa na EY. Por exemplo, a gente discutia que ter legenda [em um filme ou uma série] não é só para quem não escuta direito: no mundo virtual, às vezes eu estou em lugar de barulho, se eu estou vendo com a legenda, ajuda. 

Tem um monte de recursos que eu posso pensar para alguém que está com alguma dificuldade permanente, ou temporária, mas que podem ajudar a comunicação com as pessoas em geral. Então, abri bastante o meu repertório sobre a questão de pessoas com deficiência.

Nós passamos de uma participação 5%, que era a meta, e fomos para 7%. Saímos da Cota de PcD e de estar só na base para estar lá em cima também. Eles já faziam um esforço para que essas pessoas não estivessem só na área de suporte, mas também na auditoria e na consultoria em clientes. 

Trouxemos muita experiência de fora, porque não era fácil mostrar que esse perfil poderia ser eficiente no front da operação. Isso requer quebrar vieses, às vezes conscientes. Gostei muito dessa área de responsabilidade social corporativa.

Você já disse que a decisão de ir para o Generation Brasil foi difícil, mas que você aceitou por conta do compliance da ONG. Esta é a primeira vez que você trabalha diretamente com educação? Como fez para mergulhar nesse ambiente?
Eu via dois caminhos de carreira – por isso a decisão foi difícil. Uma era me especializar em diversidade, inclusão e responsabilidade social corporativa. A outra era pensar uma operação, mesmo no Terceiro Setor, como se pensa um modelo de negócio com sustentabilidade. 

Essa ideia de poder continuar a desenvolver uma operação – porque a Generation já estava formada –, continuar crescendo, trazer um pouco dos conhecimentos de business, de diversidade, de organismo internacional e de fundraising foi algo que me atraiu bastante. 

Aí, achei que esse era um conhecimento que me deixaria uma profissional cada vez mais completa. Poderia realmente ajudar uma organização que tem ambição de crescer, de impactar a educação, fazer diferença 

Sempre bebi muito de educação, “por osmose”, porque muita gente na minha família está no setor. Mas eu ainda não tinha tido nenhuma experiência formal de trabalho na educação. 

Meus primeiros meses aqui foram de muita convivência com as pessoas internas e também procurei falar com o ecossistema. Já fizemos várias pontes com outros players porque eu realmente acredito que a Generation sozinha não dá conta desse desafio. 

Grandes desafios precisam mais desse olhar sistêmico de rede. Nós fomos criados mais para competir, então essa colaboração em rede não é tão fácil. Mas eu estou empenhada aqui. 

Como atua essa rede que vocês criaram, com os parceiros IOS, ismart, joule, FIAP, progra{m}aria, o curso inglês Cidadão pró-mundo, Alura e {perifacode}?
A nossa grande vantagem competitiva é a metodologia proprietária. É onde a gente agrega valor, porque construímos a metodologia escutando o mercado. Vamos entrevistar a pessoa que faz a função, a que acabou de ser promovida, quem coordena a função, a pessoa de recursos humanos… E toda vez que a gente traz um curso de um país para o outro ou de uma cidade para a outra, validamos que aquele currículo atende minimamente. 

E temos parceiros de implementação. O que é isso? Eventualmente, ao invés de contratar os professores, treinamos professores de alguns desses parceiros para eles darem o curso. 

Essa foi a maneira que a Generation fez durante os primeiros seis meses, quando chegou ao Brasil, em 2019. Aí entrou a pandemia e vimos a oportunidade de internalizar essas pessoas, torná-las prestadoras de serviços, administradas diretamente pela gente

 Há espaço para outros parceiros de implementação. Por exemplo, estamos agora em Recife, onde demos o curso virtualmente. Mas se a CESAR School se interessar em se tornar uma parceira de implementação, temos um modelo em que treinamos os profissionais de lá para que sigam a nossa metodologia; aí a CESAR School vai cobrar [da Generation] o valor de dar esse treinamento.

Também temos parceiros para atrair talentos para os nossos cursos. Por exemplo, a progra{m}aria foca em mulheres e programação. Mas o curso deles é bem inicial, de 40 horas. Poderia dizer que é uma pré-trilha para o curso da Generation. A gente tem trabalhado com a Iana Chan [CEO da ONG] para elas nos divulgarem. Assim, depois de passarem pela progra{m}aria, elas vêm para Generation. 

Outro exemplo: o Instituto Ser Mais, que dá programas de formação integral a jovens, já tem alguma coisinha de tecnologia. Depois dali eles podem vir para o curso da Generation e se aprofundarem, porque nosso curso te forma como programador ou programadora e o salário inicial dessa função é de 3,5 mil reais. 

A nossa missão é tirar a pessoa do desemprego ou do subemprego e colocá-la em um ciclo virtuoso. Então, eu vejo muito esses complementos… E temos discutido com muitas organizações que fazem alguma coisa na tecnologia, de elas serem uma trilha zero e depois as pessoas virem para a gente 

Ou o caminho inverso: nós podemos indicar pessoas a esses parceiros, porque já tivemos mais de 20 mil candidatos aos cursos, mas cerca de 1 500 passaram com a gente. Então, posso falar para quem não teve lugar aqui: “Você já viu o curso da progra{m}aria? Já viu o curso do Instituto Proa?” Esse ecossistema é fundamental. 

Estamos com um projeto bem legal, #OTechTáOn – Edição Especial Obmepers com o Meu Futuro Digital para trazer para o curso quem já passou pela Olimpíada de Matemática – OBMEP. Pode ter tido menção honrosa, não precisa ter sido medalhista de ouro, necessariamente. 

Essa é uma turma que a gente pretende fazer nacional, porque temos alguns empregadores que falaram que podem contratar para trabalho virtual.

Qual é a contrapartida dos 21 parceiros empregadores (Loggi, MC1, BRQ, Itaú, MM, Minu, Luizalabs, Vittude, Iteris, SumUp, Sanar Saúde, CPQD, Alice, BEES, ThoughtWorks, Linear, Next, Orgânicos in box, BBCHAIN, Connectis e Dasa)? Eles pagam para ajudar na manutenção do curso?
Como somos uma organização sem fins lucrativos, pedimos coinvestimento do quanto a gente gastou para formar aquela pessoa contratada. Fazemos o trabalho de conexão, mas não é isso que a gente cobra. Pedimos o coinvestimento do parceiro para que eu tenha mais caixa para treinar mais gente. Hoje, o nosso custo por pessoa treinada é mais ou menos 7 mil reais. 

Mas a gente tem um outro layer… como quero as pessoas trabalhando, se depois de 90 dias ela não está empregada com um dos parceiros que reconhecem e ajudam no coinvestimento, a gente põe para uma rede muito maior de empresas que não conseguem ainda fazer o coinvestimento, mas que estão interessadas em dar emprego para essas pessoas. 

Em todos os países a gente vê falta de profissionais plenos e sêniores. O mercado precisa ter a consciência de que não adianta ficar no “jogo de rouba-monte” de profissionais. Assim, você só aumenta o salário e não corrige o problema 

Então, fico muito feliz de ver, no Brasil, empresas comprometidas com o entry level. Temos que criar mais função de júnior, porque se não tiver mais gente entrando como júnior, a gente não vai preparar e não vai dar conta do gap. 

Ficamos felizes com nosso piloto no TechMe, da Brasscom [iniciativa para orientar e apresentar oportunidades do setor de TIC, desde cursos técnicos e acadêmicos, experiências profissionais, carreiras, profissões do futuro]. A Generation é uma das quatro organizações implementadoras escolhidas e chegamos ao final desse piloto, em 20 de janeiro, com números muito bons. A Brasscom quer continuar discutindo, porque vê esse gap no país todo – e a gente quer chegar em modelos para poder ajudar.

O Brasil tem um potencial grande, porque embora o imposto seja alto, com a desvalorização da moeda a gente está “barato” perto de outros lugares. Se conseguirmos fortalecer a formação em tecnologia, em escala, a gente fica com uma vantagem competitiva 

E a gente não vai dar conta desse gap só no [ensino] tradicional. Tem de convencer gente a gostar de matemática desde o começo, antes de entrar na faculdade…. e precisamos também dos cursos mais rápidos, como o nosso.

O objetivo da Generation é manter a formação júnior? Ou vocês já vislumbram alguma continuidade na formação?
Não. Por enquanto, o tipo de parceiro que nos financia não justifica pegar gente que já está no mercado para fazer o upskilling. Porém, tem uma teoria que eu gostaria muito de ter um parceiro para testar – dar o treinamento para um recorte de pessoas com mais idade, acima dos 30, que já fizeram funções que exigiam um pouco mais dessa lógica. 

A minha hipótese é que essas pessoas fariam uma curva muito rápida na carreira, porque elas teriam uma maior familiaridade com o ambiente de trabalho, talvez até um conhecimento mínimo dessas lógicas – e se apropriariam desse conhecimento numa velocidade muito mais rápida 

Tenho discutido essa possibilidade com alguns empregadores, só que preciso de algum deles financiando. 

Não sei se é porque eu estou com 50 anos, mas acho que o gap não é só com os jovens. A gente precisa reinventar muitos profissionais que tiveram qualificações não-significativas.