Agência de publicidade? Consultoria de inovação? Saiba como a Adventures Inc. busca reconectar marcas e consumidores

Crises econômicas podem ser um oásis para a indústria da comunicação.

A Adventures, Inc. — brandtech (empresa que combina branding, performance e tecnologia) fundada por Rapha Avellar, Ricardo Dias e Gerard de Roure — se lançou há menos de um semestre e vem crescendo ao ritmo de 35% ao mês, alavancada por aquisições recentes (Fellipa Consulting, Go4it Agency e Homem de Lata), que trouxeram know-how e novos sócios.

Para entender o que faz a Adventures, vale destrinchar o nome. O “Ad” vem de advertising e remete ao braço de propaganda da empresa, englobando criação de campanhas, produção audiovisual e área de talentos (em seus quadros estão o zagueiro Thiago Silva, o surfista Gabriel Medina e a skatista Letícia Bufoni).

A outra frente de atuação principal está ligada a venture capital (daí o “Ventures”), com foco na aquisição de marcas nativas digitais — ou DNVBs. Em seu site, a Adventures se posiciona como uma “venture builder que opera na fronteira dos mercados de inovação e marketing”.

O conceito nem sempre esteve evidente, mesmo para os fundadores. É o que diz Rapha, 30, o CEO, em entrevista ao Draft. 

“Evoluímos a nossa tese a cada dia que passa. Acho que isso permitirá que a gente vença no futuro. Estamos sempre nos provocando sobre qual é o próximo modelo” 

O objetivo, agora claro, é fortalecer e terminar de estruturar uma plataforma de marketing que usa criatividade e ciência de dados para servir tanto a anunciantes quanto a marcas nativas digitais que serão construídas ali dentro. Esse plano deverá ser viabilizado com a finalização da captação de uma rodada de investimento no valor de 200 milhões de reais, no segundo semestre de 2021.

Aos anunciantes clientes – Americanas, Disney, Domino’s, John Deere, Ri Happy, Sabin, Stone, Tinder – o modelo de remuneração oferecido foge do padrão de mercado. 

A Adventures, Inc. opera sem BV (bônus de veiculação, uma comissão de cerca de 20% cobrada em cima do valor do que é veiculado nos canais de mídia) e com incentivos alinhados a métricas de crescimento — receita, novos clientes, NPS, etc. — bem como de comunicação (awareness, lealdade à marca, custo de aquisição de clientes, etc.) estabelecidas em conjunto com os anunciantes e válida para ambos. 

A candidatas e candidatos para aceleração como DNVBs pelo braço de venture capital, diz Rapha, será oferecida sociedade em projetos de criação de produtos de consumo nas áreas de alimentos & bebidas, beleza e vestuário.

A Adventures, Inc. tem 308 pessoas (e a expectativa é fechar o ano com 500), dos quais 26 já com status de sócio. Inspirada no mercado financeiro, que bonifica seus colaboradores de alta performance, a empresa adota o modelo de partnership e oferece stock options. É o mantra da “cabeça de dono” elevado à potência máxima.

Fora esses profissionais, a companhia conta com uma rede de agentes autônomos – área de Partners – para dar mais velocidade e desdobrar estratégias hiperlocais. Eles atuam por meio de uma plataforma de tecnologia proprietária para ativação, disseminação de know-how e para sanar as dores do negócio.

Na conversa, Rapha contou que virou publicitário usando técnicas de marketing digital para salvar a empresa da família, que tocou por cinco anos. Na sequência, fundou a Avellar Media (que deu origem ao braço AD da Adventures) e a Cria School, escola de marketing digital que promete formação completa em quatro meses — e fornece parte da mão de obra da nova empresa.

Leia os destaques do bate-papo:

Qual é a sua formação?
Sou economista formado pela vida. Brincadeira! Me formei pelo Ibmec do Rio, mas fui péssimo aluno. Não tenho orgulho disso, mas é que eu já trabalhava muito no mercado financeiro, desde os 19 anos, por 14 a 16 horas por dia — mesmo como estagiário –, e ignorava a faculdade. 

O que guardei para a vida toda da faculdade foi o conceito de oferta e demanda. Quando vim para o mundo dos negócios e da comunicação, vi que oferta/demanda rege tudo. Isso me abriu muitas portas e me possibilitou fazer correlações bem assimétricas em relação ao que a indústria pensa. 

Na sequência, você engrenou uma jornada de sucesso tanto na empresa de seu padrasto quanto na sua agência… Como foi isso?
Saí da faculdade aos 23 e fui para a empresa da família, que tinha sete funcionários e estava muito mal das pernas. Do meio de 2013 até o final de 2018, elevamos o faturamento em mais de 10 vezes.

No começo de 2019, saio da empresa da família para abrir a Avellar Media em uma sala de reunião emprestada dentro da empresa do meu padrasto, na Maré [zona norte do Rio de Janeiro]. Rodamos ali por, pelo menos, oito meses até que o negócio cresceu um pouco mais e construímos nosso primeiro escritório próprio. Crescemos a Avellar até o final de 2020, quando chegamos a 144 pessoas. 

Já tínhamos escritório no Rio e em São Paulo e havíamos protagonizado em 2020 alguns dos grandes cases da comunicação moderna – o recorde mundial de live do YouTube com a Marília Mendonça; o case da Anitta no Tinder, uma das melhores campanhas da história do Tinder globalmente; e o primeiro e-commerce in voice da Latam com Jojo Todynho e a Domino’s

No final de 2020, trouxemos o Ricardo [Dias, então VP de Marketing da Ambev no Brasil] para a companhia e relançamos a Avellar com o nome de Adventures, Inc.

Como Ricardo e Gerard chegaram para a empreitada?
O Gerard é meu irmão, minha mãe casou com o pai dele. Sempre o admirei muito como profissional. E ele sempre foi meu oposto: era o aluno número um da escola, era top CR [coeficiente de rendimento] na faculdade, é CFA [Chartered Financial Analyst é a certificação mais prestigiada do mercado financeiro], investment banker, trabalhou 10 anos no BTG, estava para virar sócio lá… Era meu sonho deixar o projeto em um ponto em que fosse muito atrativo para ele vir. Até que conseguimos.

O Ricardo… É difícil de acreditar na história, mas é verídica! Eu tinha tido três interações com o Ricardo. A primeira foi quando ele chegou ao Brasil [em 2019, após 13 anos na AB InBev no Reino Unido, Canadá, China, EUA e México] e o convidei para vir ao [podcast] CMO Playbook bater um papo comigo. Ele foi e eu não fui: tive um imprevisto, “dei o bolo” nele e mandei outra pessoa [Fábio Mazzeu] no meu lugar. Liguei pedindo desculpas. 

Duas semanas depois, eu estava em São Paulo, liguei para ele e o chamei para almoçar. Foi ali de fato que o conheci, há quase dois anos. Depois, no Carnaval de 2020, quando a Anitta tinha três grandes patrocinadores – Claro, Ambev e o Tinder, campanha que eu fazia –, a gente se esbarrava nos camarins e se falava, durante as ativações do pré-Carnaval 

Quando aconteceu a pandemia, publiquei meus pensamentos sobre o futuro do marketing. Ele adorou, me mandou uma mensagem dizendo que acreditava nas mesmas coisas. O papo engrenou e ele sugeriu de gravarmos um podcast em cima dessa conversa. Marcamos. No dia, ele chegou mais cedo para almoçar e nessa uma hora de almoço, a gente saiu sócio… Não tinha nada conversado antes! 

Falei da minha visão para a Avellar Media. Ele falou de tudo que acreditava que o mercado precisava. No final, dissemos: “É uma irresponsabilidade se a gente não construir esse negócio!”.

Como surgiu o modelo de partnership oferecido a quem trabalha com vocês?
Ao longo dos cinco anos que passei na empresa da família, eu tinha uma “pulga atrás da orelha” porque eu era o número dois [da empresa]. Eu tinha que aprovar o meu sonho com meu padrasto o tempo inteiro.

Quando saí da empresa da família, quase como um exercício de ego, de imprimir o meu nome no mundo, disse a mim mesmo que abriria um negócio 100% meu e ele teria o meu nome. Curiosamente, mudei de opinião muito rápido! (risos) 

Em seis meses, descobri que o que eu mais gostava era trabalhar ao lado de pessoas que eram melhores do que eu, que me inspiravam, que me desafiavam. E o nome disso é sócio. Aí, virei a chave 

Usamos a chegada do Ricardo Dias para inclusive tirar o meu nome. Era incoerente construir uma partnership e o meu nome estar na porta! Para uma empresa com sonhos tão grandes quanto os nossos, que quer ser global nos próximos cinco anos, a partnership é fundamental.

A plataforma de marketing, que vocês designam como a brandtech da companhia, é um software proprietário?
Temos muita coisa proprietária aqui. Trabalhamos também com tecnologias de parceiros integradas dentro da nossa plataforma. Aqui, temos um conceito de “talent powered by tecnology”. Enquanto as empresas de comunicação tradicional cobram headcounts e timesheet das pessoas em forma de homem-hora, a gente cobra duas coisas. Por exemplo, uma pessoa de estratégia tem um componente de H-H humano e outro de uso de tecnologia de dados e nuvem, que vem junto com isso.

Na ponta, para o cliente, o modelo de vocês também é diferente. Vocês não operam com BV e não cobram porcentagem sobre os anúncios pagos nas plataformas de internet… Então, como ganham dinheiro?
Vou dar um passo atrás e explicar o que acreditamos ter de muito diferente na nossa plataforma de marketing e na maneira como a colocamos a serviço dos grandes anunciantes. Literalmente, a nossa proposta subverte a lógica de como a indústria sempre funcionou. 

Na década de 1980, os publicitários que comandavam o mercado no Brasil criaram um modelo de negócio em que 80% do EBITDA da agência vinha do veículo e não do cliente. Na minha visão, isso funcionou bem durante 25 anos, porque não havia uma fragmentação muito grande de canais. Então, na hora em que a agência estava recebendo um rebate da Globo – o que na minha visão é um modelo errado, porque a remuneração vem não pelo resultado, mas pelo ato de alocar uma grana – não estava desalinhada. Provavelmente a Globo era a estratégia certa, porque só tinha isso. 

Hoje, em que vivemos a fragmentação de canais e, provavelmente, 90% da atenção do consumidor está na internet e no smartphone, essas holdings antigas com modelo tradicional de publicidade continuam com incentivo de colocar a maior parte do investimento no veículo que vai devolver o maior rebate — e não do sucesso do que ela executa para o cliente… Porque o modelo de negócios dela foi montado assim. E isso é um modelo de incentivo totalmente desalinhado com o que o cliente quer: resultado. 

No nosso caso, o que fizemos parece subversivo, mas é algo que várias indústrias já fizeram: cobramos o mínimo possível no fee. Em geral, só repassamos custo para o cliente, e o nosso lucro está inteiro atrelado aos nossos resultados de negócio e de marca que a gente traz

Com os clientes, temos metas de negócios e de comunicação. Ao bater as metas, temos bônus que até ultrapassam o que o BV seria para a gente, com componentes variáveis de caixa e ações — e um incentivo melhor, com uma postura realmente de sócio, de alguém que tem as mesmas metas que você. 

Então, no final do dia, a hora que subverte a origem do nosso resultado [lucro] e cria um modelo mais assertivo e alinhado, acreditamos que vamos navegar em oceano azul. Temos tido conversas com nossos clientes que as outras empresas não têm. Estamos nas reuniões de venda da empresa, estamos em reuniões de definição de meta do negócio. É uma postura que se parece muito mais com um sócio, do que com um fornecedor contratado para fazer um job. 

Em geral é um mix de KPIs que, somados, dão a nossa meta conjunta, a mesma que o executivo da empresa tem. Na hora em que somamos forças, ao invés de ele ter de brigar com o parceiro para ajudá-lo a chegar onde ele precisa… A mesma meta dele é a minha. Então, os nossos executivos perdem o sono pensando em bater a meta do cliente — e não com o “objetivo subjetivo” de ganhar um prêmio, crescer na carreira. 

No final do dia, o nosso executivo que lidera a conta vai ganhar um bolo de dinheiro se ajudar o cliente a bater a meta. Quando você soma tudo isso à cultura de sócio, a partnership, o modelo de negócio mais alinhado, as metas conjuntas…, você cria, de fato, um ecossistema capaz de produzir resultados diferentes

Eu acredito que esse é o futuro da publicidade. Acredito que criatividade é variável de sucesso, principalmente, porque em um mundo onde há tanto ruído, onde todos batalham pela atenção das pessoas, só a ganha quem, de fato, traz criatividade e cria uma experiência positiva para o consumidor.

A parte de AD atua somente no ambiente digital?
Não. Investimos, anualmente, centenas de milhões em mídia offline. Só que a diferença é de onde isso vem. Isso não vem de um contrato, em que no começo do ano já deixo contratado no veículo quanto de dinheiro vou botar na Globo, naquele ano, para que ela me adiante o BV. 

Quando a gente toma a decisão de investir — seja em OOH, rádio ou televisão –, estamos olhando para onde acreditamos que aquilo vai ter o melhor retorno para fazer a diferença naquela ideia. E isso muda tudo. Não é que sejamos contra TV, offline, ativação ou BTL. É só que isso não vem primeiro. Na maioria das empresas isso vem primeiro porque você deixou [reservado]. 

Aqui cabe um esclarecimento. Somos totalmente agnósticos em relação a veículo [de comunicação] ou plataforma. Não ligamos a mínima se o Instagram falir amanhã, o Facebook fechar, o LinkedIn for para o buraco, o Spotify deixar de existir ou o Twitch fechar as portas. 

O que perseguimos incessantemente é, primeiro, onde a atenção dos seres humanos está; e, segundo, onde ela está subvalorizada. Onde eu consigo fazer um real do meu anunciante valer por três — porque todas essas plataformas operam por leilão, em uma dinâmica de oferta e demanda 

Quando se tem as plataformas operando assim – seja a Globo, um grande parceiro, ou o YouTube – a mídia [o espaço] tende a estar mais barata onde as pessoas colocam menos demanda. Você tem uma oferta fixa com uma demanda menor, isso significa que o preço será mais baixo. Preço mais baixo significa retorno mais alto por cada real que você investe. É isso que perseguimos. 

Isso é apaixonante porque em nosso mercado há uma plataforma nova surgindo a cada semana, formatos diferentes… O que pode ser um novo formato dentro do YouTube ou um reality show que a Globo está fazendo, e que acreditamos que está precificado abaixo do que vale.  

Acredito que, hoje, os dois melhores produtos de mídia do Brasil são Big Brother e o Takeover do TikTok [Brand Takeover consiste em conteúdos sem som em formato de vídeo ou imagem estática, com três a cinco segundos de duração, que são exibidos na tela do aplicativo], que é quando você pega o primeiro anúncio do TikTok durante 24 horas, porque o preço que você paga não reflete a atenção que você ganha. Ele é muito barato pelo resultado que pode gerar. 

Não é sobre o veículo. É sobre onde a atenção das pessoas está, enquanto você está pagando por aquela atenção. Isso pode invalidar a conta inteira: se você paga muito caro por uma atenção, você invalida o retorno daquela iniciativa. 

Vamos falar da parte de Ventures. Chama a atenção o conceito de adquirir marcas nativas digitais e ser proprietário de produtos com nome de influenciadores digitais, creators etc. De onde vem essa ideia?
Para entender o lado de Ventures é preciso entender que nós acreditamos que três coisas são chave para qualquer negócio vencer no mundo moderno: dados, tecnologia e criatividade. Quando paramos para pensar, vimos que tínhamos esses assets. 

Há oito meses, entendemos que existia uma grande oportunidade em pegar o que fazemos de melhor e usar para construção de marcas próprias. Acreditamos estar posicionados para ser um grande player global.  

Vimos, nos últimos três anos, o surgimento de várias DNVBs de sucesso ao redor do mundo: Ryan Reynolds com o gim Aviation; Conor McGregor, com o Proper Twelve whisky [vendido para a empresa mexicana de tequila Becle]; a Kylie Jenner com a linha de cosméticos dela vendida para Coty Inc. por 600 milhões de dólares [vendeu 51% da companhia]; LeBron James com a Blaze Pizza; MrBeast, um youtuber, com uma 800 franquias de uma hamburgueria. 

Quando olhamos para o que tínhamos de melhor, vimos que a gente estava em uma posição incrível para construir as marcas do futuro aqui dentro

 Como modelo de negócio, olhamos até para outros experimentos daqui. Por exemplo, assessoramos a Arezzo na construção do ZZMall junto da Marina Ruy Barbosa, como sócia do projeto. O Ricardo, na Ambev, foi quem levou a Anitta para fazer Skol Beats [Skol Beats 150BPM, Beats Zodiac, Skol Beats Senses; Skol Beats Spirit; Skol Beats Secret; e Skol Beats GT] que é também uma DNVB construída nas costas da Anitta.

A visão de comprar marcas e e-commerces é, basicamente, uma visão de que a gente vai comprá-las e passá-las por dentro da nossa plataforma moderna de marketing fazendo estratégia digital, dados & tecnologia e trazendo celebridades para dentro desses negócios que a gente compra. 

Acreditamos que temos o potencial de crescer esses negócios usando essas estratégias e, portanto, valorizando-os muito, assim como vimos uma Nati Vozza [com a ByNV] e a Sallve da Julia Petit.

Será quase como VC de influencers e creators… Vocês estão negociando um aporte de 200 milhões de reais para o segundo semestre de 2021. Os recursos vão ser usados para essas aquisições?
Esse dinheiro que estamos captando é para adquirirmos algo em torno de dez e 20 marcas, ao longo dos próximos dois anos, e também para muito investimento em tecnologia. O round é para esses dois propósitos, porque tecnologia é o centro de tudo que a gente faz.

Como vocês vão selecionar essas marcas nativas digitais?
Os nossos critérios para aquisição das marcas serão basicamente três: produtos ou serviços absolutamente incríveis – disso a gente não abre mão, um produto ou serviço ruim não será acelerado; fundadoras ou fundadores excepcionais, porque uma vez que compramos as empresas queremos que o fundador venha ser sócio da Adventures – esse é um critério importante para a gente; e o terceiro ponto é que precisam ser categorias prontas para serem disruptadas porque os incumbentes são lentos, têm modelos físicos ou algum componente assimétrico e a gente acredita que o digital possa ser uma avenida de crescimento.   

A batalha pela atenção, após a pandemia, está mais feroz do que nunca nas trincheiras das redes sociais. Você acredita que qualquer pessoa é capaz de produzir conteúdos relevantes?
Sim, qualquer um pode. O que as pessoas não entendem é que produzir conteúdo é como [malhar na] academia – não se entra hoje e levanta 40 quilos no supino. Se você treinar um ano, pode chegar a 30 kg. Se treinar dois anos, pode chegar aos 40 kg… Tem um processo de aprendizagem ali. 

Agora, isso significa que você tem capacidade de ser uma Nathalia Arcuri [do canal Me Poupe!, de finanças pessoais, com mais de 6 milhões de inscritos no YouTube]? A capacidade de ser um Baiano [Gustavo Gomes, streamer, influenciador e comentarista do Campeonato Brasileiro de League of Legends no Twitch], um Kond [Konrad Dantas, fundador da produtora KondZilla, que tem mais de 64 milhões de inscritos no canal do YouTube] ou um Henrique Lopes da Gina Indelicada? Não!

Isso as pessoas pegam errado. Talento é uma coisa real. Por mais que eu treinasse futebol na minha vida, eu nunca seria o [Lionel] Messi. Mas não acredito que isso deva desencorajar ninguém

Agora, se você vai ser bom o suficiente para ter uma empresa e faturar 20 mil reais por mês em cima disso, 200 mil, 2 milhões ou 2 bilhões de reais, vai depender do seu esforço naquela direção e do seu talento genético. 

Cruzando isso com a questão de fisgar a atenção e entender onde ela “custa mais barato”… Como equalizar tudo isso com o fato de que cada plataforma tem sua graça, sua maneira de falar? E o conteúdo deve ser produzido para uma determinada plataforma ou é mais importante do que a plataforma em si?
Produzir conteúdo para plataforma é a única coisa em que eu acredito. O conteúdo que é criado agnosticamente em relação a para onde ele vai [ser publicado] não tem a menor chance de funcionar em 2021. 

Um conceito que todo mundo precisa enraizar é: o conteúdo tem que ser nativo. Por exemplo, quando você posta algo de LinkedIn no TikTok, pode ter certeza que será um fracasso! Porque quando o ser humano está dentro de uma plataforma, está em um mindset de consumo de informação, de experiência de usuário muito única 

A pessoa abre o TikTok por um motivo, por um “need” específico, e abre o Instagram por outro need. Ou o seu conteúdo se adapta para essa plataforma, ou você será ignorado. 

A criatividade e a ideia são sempre maiores. Mas na hora em que elas vão se traduzir em um canal específico, precisam estar contextualizadas para o modelo mental em que a pessoa está ali dentro. Ou, então, não têm a menor chance de serem bem-sucedidas.