“Todos falam de ESG, mas ainda buscam o caminho. O amor é a base, mas tem que ter competência, conhecimento e processos”

Durante 32 anos, Alcione Albanesi empreendeu no mercado convencional de forma heterodoxa e teve muito sucesso. 

Foi dona de confecção dos 16 aos 20 anos. Na sequência, teve uma loja de componentes elétricos na rua Santa Ifigênia (que, há décadas, é “a referência” no segmento), na região central de São Paulo.

Em 1992, Alcione decidiu chacoalhar o mercado local. Inovou ao se embrenhar na China para importar lâmpadas fluorescentes. Assim nasceu a FLC Lâmpadas, que se tornou líder de mercado e conquistou inúmeros prêmios.

Inquieta, Alcione voltou da China com as lâmpadas eletrônicas econômicas (designadas compactas flúor), que quase ninguém conhecia por aqui. Taxaram-na de “louca”… até que, com o apagão elétrico no Brasil, todo mundo quis substituir as lâmpadas incandescentes – aquelas que Thomas Edison criou em 1879 – pelas mais modernas e econômicas.

Dezenas de viagens à Ásia depois (71, ao todo!), em 2014 Alcione trouxe a primeira fábrica de lâmpadas LED ao Brasil, com tecnologia sustentável. “Hoje, a gente nem acredita que tem uma lâmpada que gasta 5 watts – e antes gastava 100 watts!” 

Naquele ano, 2014, a executiva se desligava da operação da FLC, atendendo a um chamado antigo do seu coração: se dedicar exclusivamente a um propósito social. 

Alcione já vinha liderando, ao longo de duas décadas, desde 1993, uma iniciativa anual de auxílio humanitário no sertão nordestino. Batizado de Amigos do Bem, o projeto cresceu e se tornou uma ONG cujo objetivo é gerar renda, sustentabilidade e educação. 

Hoje, os números são gigantescos: 10,3 mil voluntários, 1 500 postos de trabalho, 1 milhão de atendimentos educacionais por ano.

Além disso, a ONG soma quatro Cidades do Bem (em Catimbau e Inajá, em Pernambuco; São José da Tapera, em Alagoas; e Mauriti, no Ceará) para substituir casas de barro, 60 poços perfurados e cinco caminhões-pipa distribuindo água no sertão.

Auditada e eficiente, a operação da Amigos do Bem é tocada por Alcione de São Paulo, e in loco também. A executiva, que se autodefine como empreendedora social, passa no mínimo dez dias por mês no Nordeste acompanhando tudo de perto.

A seguir, Alcione Albanesi fala ao Draft sobre a guinada que a levou a se converter de comerciante do varejo a dona de indústria e, depois, em transformadora de vidas. Uma mulher com a missão de romper o ciclo de miséria no bolsão mais árido do Brasil.

Seus pais, Guiomar de Oliveira Albanesi e Serafim Antônio Albanesi, têm forte atuação em caridade, por meio da doutrina espírita (são fundadores do Centro Espírita Perseverança, que iniciou suas atividades em 1964, na zona leste de São Paulo e hoje é um dos maiores do mundo). Você concorda que já nasceu em um ambiente diferente do habitual?
Sim, concordo. Nasci numa família muito, muito religiosa. Eu falo que o bem se ensina e eu realmente aprendi com os meus pais os reais valores da vida – solidariedade, ajudar uns aos outros; olhar para o lado, não apenas para a nossa própria vida. 

Acredito que essa base me favoreceu muito para que eu pudesse estar, hoje, nesta estrada do bem. Já fui treinada desde pequena pra dar passos nessa estrada.

De onde vem seu ímpeto empreendedor? Tem alguém mais na família com essa habilidade e que efetivamente foi ou é dono(a) de um negócio? Você tinha referências próximas?
Meu pai era construtor e meus irmãos todos se formaram: uma fez medicina, o outro, arquitetura, a outra, psicologia. Desde criança, eu queria comprar e vender tudo. Tudo que eu ganhava de aniversário eu queria vender. Eu negociava tudo.

 Já era essa minha veia comercial. Falo que já nasci com ela e sempre tive esse espírito empreendedor. Eu sonhava com coisas muito distantes da nossa realidade e falava daquilo como se fosse acontecer mesmo 

Na família ou entre os parentes, não conheço ninguém que tenha tido esse espírito de realização.

Ao mesmo tempo que começou a trabalhar no varejo muito cedo – primeiro com a confecção própria e depois com a loja de componentes elétricos na Santa Ifigênia –, você cursou psicologia. Olhando de fora, a opção mais óbvia seria administração. Como e por que se deu essa sua escolha acadêmica?
Na verdade, faltou um ano para eu concluir, mas imagine só… eu, psicóloga? Acho que é porque eu tinha que cuidar de muita gente e ia precisar do conhecimento para entender mais o ser humano (risos).

Fiz psicologia como se fizesse qualquer outro curso. Não tinha nada a ver comigo. Por outro lado, sempre gostei muito de gente, sempre fui muito carinhosa, amiga e próxima das pessoas. Mas desde pequena eu queria empreender, queria fazer as coisas… construir

Com 14 anos quis ir para um intercâmbio nos EUA, contrariando a vontade dos meus pais, porque uma prima distante tinha ido e ficado seis meses. Ela era mais velha que eu, já estava com quase 18 quando fez o intercâmbio. E eu, com 14, sem meus pais saberem, fui aonde ela tinha feito o intercâmbio, consegui todos os papéis e informações. 

Eu, praticamente, já estava me comunicando com a família americana – quando falei pros meus pais. Foi uma luta convencê-los de que eu poderia ir, era algo realmente diferente do habitual, porque a idade mínima era 15 anos! 

Consegui ir com 14 anos pra Dakota do Sul, peguei uma família extremamente evangélica, numa base militar americana. Eu não falava inglês e tive que sobreviver. Só não voltei porque tinha me comprometido comigo mesma que eu ficaria um ano. Fiquei um ano lá querendo voltar desde o primeiro dia

Até hoje, minha mãe guarda as mais de 200 cartas que eu escrevi… todas borradinhas porque eu ia escrevendo, chorava e a caneta borrava: “Mamãe, estou com saudade. As pessoas são tão diferentes. Eu passo a maior parte do tempo sozinha”. Mas sempre fui muito decidida – e sempre mantive as minhas decisões. 

Você iniciou sua confecção com apenas 16 anos de idade. Como foi esse começo?
Comecei a confecção porque, quando voltei dos EUA, fui na Christine Yufon [ex-modelo, empresária e artista plástica, dona de uma famosa escola de etiqueta e postura pessoal, aberta nos anos 1960] para ajeitar minha postura. 

Acabei vendo as manequins que já trabalhavam, ganhavam o dinheiro delas e quis também ganhar dinheiro. Eu era magra, alta, e comecei a desfilar. 

Depois, queria ser a dona da confecção. Aí, comecei a trabalhar, olhar, adquirir experiência e com 16 pra 17 anos, eu já estava com a minha confecção, que foi até o Plano Cruzado I, quando todas as confecções estavam muito prósperas 

O mercado estava uma maravilha, recebi uma proposta e vendi a minha confecção. Eu fabricava para todas as grandes redes – C&A, Pernambucanas, Marisa – participava de todas as feiras… 

Foi então que você passou de dona de confecção para dona de uma loja, a Codimel, na rua Santa Ifigênia, região central de São Paulo?
Daí fui para uma imobiliária, onde fiquei quase um ano, mas não gostei, porque é o tipo de negócio que você tem que esperar. O cliente vai atrás, não é algo que você pode fazer ativamente para todos. 

Então, foi difícil pra mim, porque tenho um problema tremendo em ficar esperando. Eu quero sempre estar fazendo

Em 1989, comecei com uma loja muito pequena na Santa Ifigênia. Eu tinha um amigo que tinha uma loja lá e ele me disse que talvez eu me desse bem naquele ramo de materiais elétricos. Como eu havia vendido a confecção, não podia voltar para o mesmo setor. 

O começo foi muito difícil, porque eram só homens… é uma rua extremamente machista. As pessoas me falavam: “O que você faz aqui? Você tinha que estar lavando roupa, cozinhando!”

Com habilidade, consegui me aproximar das pessoas, dos lojistas e, em pouco tempo, todos eles passaram a cuidar de mim. Essa foi uma virada. 

Eles acabaram me ajudando e sendo importantes até em todas as conquistas e o conhecimento que eu adquiri.

Como se deu a evolução da Codimel para a FLC, em 1992?
Eu tinha a loja e já vendia no atacado… E vendia muitas lâmpadas. Em uma viagem aos EUA, vi que eles vendiam a lâmpada fluorescente muito mais barato do que estávamos acostumados. 

E mais uma vez, sem experiência, vou pra China sozinha, atrás da lâmpada fluorescente – em um tempo em que ninguém ia para a China!

Nessa viagem, eles me deram de presente uma lâmpada enorme, eletrônica, que ninguém conhecia [depois chamadas de lâmpadas econômicas]. Tive certeza que ela ia substituir a incandescente. Quando voltei pra casa, ao conversar com as pessoas, todo mundo me achava louca!

Bom, consegui comprar as lâmpadas fluorescentes… erradas! Eu passei alguns meses de glória, dizendo pra todo mundo que tinha feito um “negócio da China”! Contava do meu sucesso, do preço das lâmpadas que eu tinha comprado, dizendo que ia ser a principal fornecedora e distribuidora de lâmpadas fluorescentes. 

Infelizmente, quando as lâmpadas chegaram, começou a segunda parte do “negócio da China”. Todo mundo dizia: “Alcione, o que você foi fazer lá? Eu não te disse? Você é muito impulsiva, tem de ver que as coisas não são assim!”. 

Aí, pensei que ou eu parava naquele momento, com a minha derrota, ou ia pra China resolver o problema. Eu tinha vendido um apartamento pra poder comprar as lâmpadas…

Fui novamente para a China. Nesta viagem, comecei a importar as lâmpadas econômicas. Cheguei no Brasil com um produto novo, desconhecido. Os clientes me perguntavam: por que deveriam comprar aquela lâmpada?

Eu falava que tinha comprado as lâmpadas e precisava vendê-las. “Eu nem sei se ela é boa ou não, mas se você é meu amigo, compra essas lâmpadas e põe na tua loja!”. Foi desse jeito que eu consegui.

As lâmpadas foram muito bem aceitas e logo depois veio o apagão. Nós éramos os únicos que tínhamos as lâmpadas econômicas e foi um sucesso danado, uma revolução – as lâmpadas incandescentes foram substituídas pelas eletrônicas, que são as econômicas

 A FLC começou a importar as lâmpadas LED e trouxe a primeira fábrica de LEDs para o Brasil, em 2014. Foi, mais uma vez, uma inovação.

Nós já estávamos fortíssimos em LED quando vendi a empresa, bem nesse momento de construção de um novo mercado… fiz a minha escolha de parar a minha parte empresarial e a cuidar apenas de gente.

Você viajou mais de 70 vezes à Ásia, sobretudo à China. O que aprendeu de mais significativo? Como conseguiu se posicionar em um país que não estava acostumado, naquela época, a negociar com o Ocidente, e muito menos com uma mulher?
Primeiro, tive que entender o chinês. Eu sofri demais. A comunicação com eles era difícil, porque, em 1992, pouca gente falava bem em inglês. 

As fábricas de lâmpadas também não estavam acostumadas a fazer negócio com o Brasil – nunca tinham feito – e muito menos com uma mulher. Então, tive que passar pra eles segurança, tive que construir uma ponte de confiança. 

Eu até falo que ensinei meus fornecedores – todos se tornaram amigos – a abraçar. Antes, eles não chegavam perto, eram duros. Eu já chegava brincando e falando “Ní háo” [cumprimento em chinês], abraçava

Eu fazia uma coisa que não existia na China – reunia todos os fornecedores de diferentes fábricas. Eles diziam: “Mrs. Albanesi this is not usual… isso não pode ser feito! Na China não se junta fornecedores”. 

Eu insistia e dizia que nós falaríamos do país, do Brasil. Apresentava pra eles a nossa história, falava sobre a situação do mercado brasileiro. Apresentava os planos da nossa empresa com todas as fábricas parceiras, falava das vendas, de como estava o nosso preço em relação ao mercado. E no final, a gente brindava com champanhe, que eles nunca tinham bebido.

E aí o nosso encontro ficou famoso. A gente fazia anualmente com todas as fábricas – fui conquistando os chineses e os fornecedores foram também se acostumando com o meu jeito.

No começo, eles andavam na frente e me deixavam pra trás. Eu falava: “Não, não, não! Ou eu vou do seu lado, ou eu vou na frente. Eu não vou ficar lá atrás”. “Why not Mrs. Albanesi? China is like this!” Eu dizia: “Não tem nada disso!” (risos)

A FLC foi crescendo e conquistando também o espaço. Tanto é que, depois de alguns anos, quando eu chegava nas feiras eles já queriam colocar tapete vermelho. Quando eu chegava nas fábricas, eles paravam a fábrica e me faziam homenagens. 

Tenho mais de um quarto cheio de objetos que eles me davam de presente. É muito lindo ver o carinho que eles desenvolveram por mim… e eu por eles.

Na Codimel, você lidava com varejo e negociava na mesma cultura, a brasileira. A FLC, ao contrário, era uma importadora e comercializadora de lâmpadas fluorescentes e econômicas e, a partir de 2014, fabricante de lâmpadas LED. Podemos dizer que essa mudança exigiu mais diálogo, e já demonstra um pouco da sua habilidade com pessoas?
Com certeza. A Codimel vendia o produto, era um comércio multimarcas. Eu comprava inclusive da Philips e das outras fabricantes. Comprava e vendia e a única coisa com que eu me preocupava era com o preço da compra, que tinha que ser competitivo com a entrega e com a venda.

Só que quando passei a trazer da China, passei a ter uma indústria. Nós tínhamos 13 fábricas na China, oito delas eram exclusivas – os componentes saíam com a nossa marca FLC

 Sabe o que é uma fábrica exclusiva? Você mantém a fábrica. Então, mudei tudo nelas. Eles eram obrigados a estar com uniforme com logo FLC. 

Lembro que quando comecei, as fábricas eram muito sujas, eles na época não eram preparados. Aí eu chegava e dizia que aquilo era impossível, que não poderia ficar ali e voltaria dali três dias e queria a fábrica limpa! Comecei com as coisas mais básicas de procedimentos e processos. 

Eles não sabiam como implantar processos. O sucesso deles era ter muitos trabalhadores: onde podia pôr cem pessoas, eles punham mil – e dava certo pelo volume 

E eu fui mudando desde a limpeza das fábricas até os controles e apresentação. Foi um trabalho bastante interessante.

Você já afirmou que vender 80% da FLC para o Victoria Capital Partners (fundo de investimento de private equity) e se afastar do dia a dia da empresa foi uma escolha consciente e quase inexorável em benefício da ONG Amigos do Bem. Mesmo assim, sentiu falta de alguma coisa? Foi um processo simples, emocionalmente falando?
Quando assinei o contrato de venda da FLC, achei que metade de mim tinha ido embora junto. Lembro de passar uma semana chorando, porque era apaixonada por aquilo. 

Nos primeiros dias, sofri bastante por me apartar daquilo que construí com muito amor. Eu empreendi um projeto em que fui contra todo mundo e fui próspera. Não me lembro de ter descontado uma duplicata sequer, não fazia empréstimo… era uma empresa totalmente próspera

As pessoas me perguntavam: por que vender uma empresa líder de mercado, com 36% de participação de mercado? Quando você está indo muito bem, é muito difícil se afastar do sucesso, da prosperidade… Foi uma decisão muito consciente – mas mesmo as decisões conscientes que tomamos, a gente sente [o peso delas]

Eu senti demais uma semana, fiquei sem sair de casa. Depois da segunda semana, já estava em pé, pronta para começar a segunda fase da missão de cuidar das pessoas lá do sertão nordestino. Eu já estava com planos de uma nova estrutura para a Amigos do Bem contando com a minha disponibilidade total.

Em paralelo à evolução da FLC, você iniciou uma jornada de ativismo, quando, no Natal de 1993, decidiu levar um grupo de amigos ao sertão do Nordeste para distribuir doações. Ficou chocada com o que viu e, a partir de então, durante os dez anos seguintes, repetiu a ação de distribuição de comida, roupas e remédios no período do Natal e do Ano Novo, em localidades nordestinas. Esse despertar de consciência para a realidade do sertão veio acompanhado de quais sentimentos e aprendizados?
Desde pequena, eu acompanhava o trabalho social da minha mãe, aqui em São Paulo, com pessoas que viviam e vivem em favelas. Fazia parte da minha vida ajudar pessoas pobres, por conta da minha mãe. Mas eu não conhecia a miséria absoluta. 

Na minha primeira viagem ao sertão nordestino, eu não estava acostumada a encontrar pessoas que não sabiam em que ano estavam, a ver crianças nuas, jovens e adultos com roupas rasgadas, os fogões apagados, casas de barro sem absolutamente nada!

A consciência social já fazia parte de mim, desde que nasci. Foi passada pela minha mãe. O que não fazia parte de mim era uma atitude de realmente olhar um problema social e dizer: “Eu vou transformar”. 

Durante 10 anos consecutivos, nós íamos para o sertão remendando a vida deles. Levávamos mais do que alimento: renovávamos a esperança. Começamos com dez caminhões e no final já tínhamos 100… 150 caminhões de doações porque fazíamos as campanhas o ano todo. 

Mapeamos os lugares mais carentes do Nordeste, porque queríamos ser agentes transformadores, e não um “Papai Noel”, [apenas] no Natal. 

Foi quando começamos um projeto de transformação, tirando as pessoas de onde elas viviam, dando casa, educação, trabalho. Criamos nosso modelo de desenvolvimento social sustentável, que já é replicado no Brasil em três estados

Acreditamos que a base é a educação, mas você tem que gerar trabalho, levar oportunidade para eles conquistarem dignidade.

Hoje, nosso projeto e modelo são referências. Todos falam de ESG, mas ainda buscam o caminho. Têm consciência da importância, de que a única solução do mundo – eu acho – está no ESG, mas muitas empresas não têm o modelo. 

Como começar a mudar? Não é suficiente somente o amor. O amor é a base… o sentimento é a base, mas tem que ter competência, conhecimento, processos.

Em 1993, quando você começou, o conceito de filantropia parecia mais ligado a uma assistência emergencial. Como você e a equipe evoluíram o entendimento de que só o emergencial não bastava, e que era preciso “ensinar a pessoa a pescar”, como você costuma dizer?
Sempre acreditei que temos que “ensinar a pescar”. Mas em rio seco não se pesca. Você tem que dar a vara, ensinar a pescar – e é preciso ter água. Para desenvolver a condição para que eles pesquem, é preciso bastante investimento. 

Tem o investimento financeiro, o investimento de trabalho dos agentes transformadores e uma grande renúncia na vida, porque você vai se dedicar a um projeto difícil, distante de casa… é uma missão

Então, você tem que adquirir experiências e competências. A nossa instituição é auditada há muitos anos pela EY, que fica admirada de ver os nossos processos. Eles dizem que há empresas que não têm a metade dos nossos controles.

Nós continuamos atendendo no emergencial porque eles passam fome. Só que o nosso projeto não é emergencial, é a transformação através da educação – da escola até a faculdade –, pelo empreendedorismo e cursos de capacitação. Temos o compromisso de levar oportunidades de futuro a milhares de pessoas. 

A partir de 2003, a Amigos do Bem formatou um modelo de desenvolvimento social sustentável, com base em projetos de educação, geração de trabalho e renda, água, moradia e saúde para transformação do sertão nordestino… A que você atribui a inspiração para esse modelo?
Esse modelo foi construído pelos anos de experiência vividos no meio da miséria, da desigualdade social. Nós fomos observando a situação ano a ano, mês a mês e ela não mudava. 

Ou existe uma intervenção humana efetiva, ou daqui 20 anos você vai olhar pra trás e dizer que nada mudou! Ou você traz recursos efetivos de transformação, ou teremos que manter o atendimento emergencial perene, porque eles não têm como reverter sozinhos a situação.

Como é a relação com os voluntários da Amigos do Bem? Nos últimos anos, esse engajamento cresceu ou diminuiu?
Tudo que conseguimos construir até hoje foi pelas mãos dos voluntários. Ninguém constrói nada sozinho. 

Por mais dinheiro ou dedicação pessoal minha, se não houvesse os milhares de voluntários – as mãos silenciosas e os corações solidários –, nós não teríamos conseguido. Voluntário é tudo. Porque quando você fala de um projeto social, fala de algo que tem alma, coração e sentimento. 

Nós somos extremamente profissionalizados, mas não somos “automatizados”. Não somos uma indústria. Nós somos humanos e transformamos vidas através do amor e dos recursos que nós levamos. 

Nós não vamos “industrializar” o nosso projeto, jamais, enquanto vida eu tiver! E quando eu não estiver mais aqui, os meus quatro filhos darão continuidade ao meu trabalho. Meus amigos, os quase 11 mil voluntários, sabem que essa é quase uma promessa que eles fazem para mim  

Os meus filhos são engajadíssimos. Muitas vezes a gente convence “os de fora” e não “os de dentro”, mas meus filhos e minha família estão envolvidos e isso é uma grande força pra mim. 

É muito bom saber que a família acompanha e compactua dos mesmos ideais. Temos mais de 140 setores diferentes e a base é toda de voluntários. Temos os contratados que compõem – mas a força é dos voluntários. 

E é muito difícil manter voluntário. Só tem um jeito – não pelas palavras, mas pela consciência e pelo exemplo. Não adianta você falar para as pessoas: “Doe seu tempo, dedique-se”, quando quem está à frente não está realmente à frente do dia a dia 

Acho que consigo muito pelo exemplo. Meus voluntários sabem que eu e todos na linha de frente somos os que mais trabalhamos, então todos trabalham com muito amor e me ajudam demais. 

A ONG se propõe a quebrar o ciclo de miséria no sertão. Como funciona a Amigos do Bem em termos de projetos de geração de renda, projetos autossustentáveis e financiamento? Há inclusive um negócio social, uma loja que vende os “Produtos do Bem”, certo? Como você construiu essa dinâmica?
Construir tudo isso foi realmente um grande desafio. 

Temos: quatro escolas e já fornecemos mais de 500 Bolsas de Estudo para a Faculdade; quatro centros de transformação com aulas de reforço escolar, atividades extracurriculares e cursos profissionalizantes; um Centro Integrado de Empreendedorismo; 15 unidades produtivas – 6,3 milhões de m² de terras plantadas e produtivas, 230 mil pés de caju, com geração de 1 500 postos de trabalho; duas Fábricas de Beneficiamento de Castanha em Pernambuco e no Ceará; uma Fábrica de Doces e Pimenta em Conserva; Oficinas de Costura e Artesanato; quatro centros de saúde, oito consultórios médicos e odontológicos e seis ambulâncias para remoção de emergência; além da construção de quatro Cidades do Bem construídas com toda a infraestrutura para abrigar pessoas que moravam em casas de taipa. Fazemos ainda perfuração de poços, construção de cisternas e distribuição de água em caminhões-pipa.

Nós construímos um primeiro Centro de Transformação, onde temos 25 diferentes atividades, só que não tínhamos na região uma pessoa que soubesse qualquer coisa de computação, de esporte ou violão. Tivemos que capacitar as pessoas, porque não havia ninguém pronto para exercer as funções 

Tudo foi bastante difícil, porque é a primeira geração que estuda, que tem um diploma. Junto com tudo isso, vimos que precisávamos gerar trabalho, que para mim é um dos maiores desafios. 

A educação a gente pode até contratar, mas quando se fala de surgirem indústrias em um lugar no meio do mato seco e ter os pontos de vendas para comercializar esses produtos para que essas vendas tragam recursos para colocar mais crianças estudando… é mais complexo.

 Esse é o ciclo, o modelo de desenvolvimento social sustentável da área produtiva que ajuda a área de educação e acaba transformando milhares de vidas. 

Só pra você ter ideia, a gente faz nosso bazar há mais de 10 anos, a fim de arrecadar recursos para pagar os fretes e levar as doações pro sertão. Isso quando ninguém falava de negócio social. Fomos bastante pioneiros nessa parte também, fora as nossas inovações no sertão. 

Há 30 anos, quase ninguém falava de solidariedade. Nós começamos quando pessoas, ao saber que era uma ONG chamando, desligavam o telefone

Aí percebemos que poderíamos produzir alguma coisa no sertão e conseguiríamos vender nos pontos que criássemos. Foi aí que nos estruturamos e começamos com o nosso empório [na rua Padre Maurício, 381, Vila Diva, na zona leste de São Paulo], colocamos quiosques em shopping.

Tudo isso com recursos da ONG? Ou você, Alcione, teve que investir ou doar patrimônio, no caso das terras produtivas?
Todas as terras da Amigos do Bem foram uma doação minha. Eu tenho colocado, ao longo dos anos, muitos recursos no projeto – apesar de achar que o maior recurso é a dedicação da minha vida a isso –, junto com doações de amigos, colaboradores, campanhas, eventos que a gente faz. 

Juntando toda essa solidariedade a gente consegue ir construindo os pontos de venda, o bazar, o empório e as fábricas-modelo no sertão 

Hoje, a gente vende a nossa castanha de caju para as grandes redes como Carrefour, Extra, Pão de Açúcar, e leva transformação para milhares de pessoas. Vendemos as nossas sacolas e geramos transformação para mais de 300 mulheres que só conheciam a roça.

Existe algum tipo de envolvimento da Amigos do Bem com o poder público?
Acho que a Amigos do Bem dá uma grande colaboração aos municípios onde atua e ao nosso país também, porque menos pessoas com fome e em situação de miséria extrema [é positivo].

Desde o início somos apolíticos. Assumimos essa postura, porque nosso projeto não muda a cada quatro anos e a gente sabe que o governo que chega e os prefeitos mudam a cada quatro anos.

Nos colocamos como apartidários para não colocarmos em risco o nosso trabalho, para que a gente colabore de uma forma neutra, para que nós não venhamos a nos dispersar com a política e nos foquemos, realmente, no nosso país e na transformação 

Essa tem sido a nossa posição. Quando a gente olha para os 30 anos que se passaram, foi uma decisão acertada que nos dá, hoje, credibilidade. As pessoas sabem que não há envolvimento nem político, nem religioso, porque somos ecumênicos. 

Nenhuma ideologia pode ser limite para o bem, por isso a gente continua firme nas nossas convicções e colaborando da forma que a gente pode. O nosso lema é: “Se não posso fazer tudo o que devo, devo, ao menos, fazer tudo o que posso”.