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“As empresas que sobreviverão ao futuro são as que se transformarem em organizações de aprendizado”

- 7 de março de 2019
Nathalie Trutmann, diretora-geral das Américas da Hyper Island, fala que é preciso estimular a diversidade de pontos de vista e a autoliderança para manter profissionais engajados com a cultura da empresa.

Representante no Brasil da consultoria sueca Hyper Island, a executiva Nathalie Trutmann, 46, acaba de assumir também a operação dos Estados Unidos. Para ela, as companhias precisarão trabalhar com uma cultura de autonomia e confiança para reter talentos em uma era de autoliderança. Ela é suíça-guatemalteca e já rodou o mundo trabalhando em corporações. Passou pelo Caribe, Nova Zelândia, Estados Unidos, França e Sri Lanka — de onde veio diretamente para o Brasil. Nathalie pediu demissão do cargo de gerente de produtos em uma corporação global de laticínios para acompanhar o marido que viria trabalhar por aqui. Quando aportou em São Paulo, há cerca de 15 anos, pouco ou nada sabia de universo digital, redes sociais e afins. Mas diz que estava decidida a sair do mundo corporativo e, atrás de temas estimulantes, resolveu pesquisar o assunto.

Como diretora de Inovação da FIAP, ela incursionou pelo mundo da tecnologia e acabou se tornando embaixadora da Singularity University quando a organização chegou ao Brasil, em 2009. Logo um amigo comentou sobre a consultoria em soluções e treinamentos para transformação digital Hyper Island, fundada há mais de vinte anos na Suécia. Ela não perdeu tempo e foi atrás de seus empreendedores para abrir uma filial no Brasil. A Hyper oferece palestras, cursos e treinamentos para quem quer se aprimorar para o mercado e também para empresas, partindo de uma metodologia que inclui os conceitos de aprender por projeto, soluções para problemas reais e errar para consertar (na época, ainda novidades).

Cinco anos e mais de 250 treinamentos depois, a Hyper Island Brasil é o segundo maior hub da empresa — que também está presente em países como Inglaterra, Singapura, Finlândia e Estados Unidos. Nathalie acaba de se tornar CEO das Américas da Hyper Island, em um movimento raro em que um executivo da América do Sul passa a comandar também uma operação nos Estados Unidos. Por enquanto, ela continuará vivendo aqui. Com um sotaque espanhol, Nathalie fala como os seres humanos, e não as máquinas, que vão liderar o processo de transformação digital; a importância das empresas se tornaram arenas de aprendizado e como as pessoas precisam exercer a autoliderança se quiserem ter uma vida profissional feliz. Mas essas são apenas sugestões, pois ela não busca oferecer soluções fechadas. ”Temos que nos acostumar que nesse mundo rápido as repostas são vivas, mudam. É preciso estar confortável com mais perguntas.” Veja a seguir:

Quando se fala em transformação digital, observam-se muitas empresas correndo atrás da última ferramenta de AI ou Big Data. É disso que as corporações precisam?
Gasta-se muito dinheiro e tempo em algumas palavras: estratégia digital, consumo digital e, agora, transformação digital. Quando esses assuntos são abordados dentro dos modelos de negócio, normalmente, fica-se muito na discussão: “uso Instagram ou LinkedIn, faço uma campanha digital?” Mas a comunicação é apenas o topo do iceberg. É preciso ir à base.

Para nós, a nova infraestrutura são as redes, de humanos para humanos

Não é nada muito inovador. O que acontece é que a velocidade de conexão entre as pessoas, ou seja, a velocidade da rede, aumentou muito com as tecnologias. E como isso realmente impacta os modelos de negócio? Por exemplo, no jeito como se definem as funções dentro de uma empresa.

Como as funções dentro das organizações estão sendo repensadas?
Um caso clássico para citar é o da Zappos, que era o maior portal de sapatos do mundo e foi comprada pela Amazon. Toda pessoa contratada lá, independentemente do cargo que irá assumir, passa dois meses no call center, depois faz um treinamento de social media. A Zappos criou um novo tipo de serviço de experiência do consumidor. As pessoas podem ficar horas conversando com o cliente, porque entendem que é mais importante a conexão do que a venda imediata. Com isso, o nível de comprometimento e empolgação dos atendentes é muito maior e os funcionários passam a ser os maiores divulgadores da empresa. Em vez de gastar dinheiro em anúncio, gasta-se na ponta do atendimento: o call center. O investimento é em contratar pessoas qualificadas que terão autonomia depois de todo esse treinamento para responder do jeito que querem. Se contratam alguém e depois percebem que a pessoa não se encaixa na cultura da empresa, dão bônus para que ela vá embora. Na Next Jump, um e-commerce de produtos e serviços voltados para recursos humanos e cultura de trabalho, todos que entram também passam dois meses no call center e têm que sair de lá com um projeto de como melhorar o departamento. Outro exemplo é a Netflix, que investiu em criar uma cultura de confiança. Lá não é preciso apresentar recibos com custos de viagem a trabalho, por exemplo. Assim, cria-se uma cultura interna tão forte que o próprio departamento de Recursos Humanos torna-se obsoleto.

Nada de máquinas então. As protagonistas da era digital são mesmo as pessoas?
O novo grid é a rede, e de relações de humanos com humanos. A empresa que quer entrar na transformação digital não pode fazer isso de maneira cosmética. É desde quem é contratado, o jeito como se contrata, como a pessoa entra na empresa. Quando os colaboradores têm autonomia e confiança, a empresa vira uma arena de aprendizado. As companhias entendem que não vão criar cultura com treinamentos esporádicos, tem que ser diário.

A corrida atrás de ferramentas tecnológicas é inútil sem esse treinamento contínuo?
É possível comprar a tecnologia pronta do mercado. Tem que ter e aumenta a eficiência da empresa, mas do que adianta se a organização ainda for muito hierárquica, burocrática, se as pessoas tiverem medo de experimentar? Na Spotify, costumam dizer: com o que você está mais preocupado, quão bem preparado você está ou o quão rápido está aprendendo?

A empresa pode ter porte para comprar ferramentas tecnológicas, mas se a operação interna ainda estiver muito engessada, não terá a velocidade e o encantamento para achar as oportunidades no mercado

Por que as empresas têm tanta dificuldade em reter talentos hoje?
Já vi casos de pessoas muito talentosas em empresas grandes, inclusive, em uma das mais avançadas em transformação digital, com carreira recorde, mas a pessoa pede demissão porque a curva de aprendizado acabou. Cargo e salário já não são fatores que seguram os talentos nas empresas. Elas preferem abrir mão da segurança e começar a explorar novos caminhos para não ficarem obsoletas. A curva de aprendizado contínua seria uma forma de reter talentos. Mas tem como ela ser eterna dentro da mesma empresa? Sim, nas empresas que permitem muita autonomia para, por exemplo, o colaborador abrir um novo mercado ou lançar um produto do jeito que achar que deve ser. Tudo depende da liderança.

Que tipo de treinamento as pessoas precisam para estar bem no mercado?
Mais do que treinamento, é preciso rever quais são os incentivos e qual é a cultura que vai ajudar na conquista de seus objetivos. Isso varia de empresa para empresa. No Brasil, temos modelos tradicionais, com uma cultura muito competitiva e já meio obsoleta, mas que funcionou. Se vai conseguir se manter assim, em uma era mais colaborativa, é uma boa pergunta. Mas entendemos que não é uma coisa ou outra. É uma e outra. Tem sempre o lado yin e o yang. No mundo digital, por exemplo, uso celular, mas também compro livros e revistas impressas. Quanto mais se vai para a tecnologia, mais há fome por coisas humanas. O Airbnb, por exemplo, não está correndo para fazer a casa conectada, mas para criar experiências, conexões. As coisas convivem.

Com executivos sendo remunerados por resultados, não fica difícil deixar as organizações menos hierárquicas?
Levantamos muito essa questão para as empresas. Se não mudarmos o driver cultural e a forma de remuneração, não mudaremos o comportamento. Mas também é muito comum as pessoas culparem as empresas por elas próprias não conseguirem mudar. É importante o próprio indivíduo assumir esses novos comportamentos de colaboração e experimentação para ele mesmo. “Na minha empresa não dá pra fazer nada”, muita gente diz. Essa é a melhor escola. Fácil é estar numa Zappos ou Netflix, que já estão com outro modelo mental.

O desafio de mudar, contagiar, influenciar em uma estrutura conservadora é um aprendizado de resiliência, perseverança e paciência

Um dos facilitadores de workshops para profissionais da Hyper Island diz em um vídeo no site que é preciso ser confiante e confortável ao navegar pela incerteza e complexidade. É por aí?
É necessário assumir responsabilidade pelo seu aprendizado, é o self driven learning (aprendizado dirigido por si próprio). Por isso, já fiz palestras em que não levo power point. A pessoas não tem que ir lá para ver o que vou dizer de surpreendente ou que piada vou fazer. Não, se ela foi até ali, o que gostaria de saber? É a chamada autoliderança. Nesse mundo de incerteza é isso, tudo muda muito rápido, mas se olharmos o fundo do iceberg, não mudou tanta coisa assim. Lançam-se mil empresas de mídia programática, fintechs, mas muito é espuma. Uma dá certo. Tem muito barulho. Entenda o básico para navegar mais tranquilamente, não precisa se afogar em tanta informação e conteúdo. É o marketing básico. Trabalhamos recentemente com uma grande empresa que queria fazer um mega evento. Eu disse: “Está bem, mas já ligaram para o CEO para perguntar o que ele gostaria no evento? Já pegaram o telefone para ligar para alguns clientes e perguntar o que gostariam?”. Já tinham tudo programado, mas não haviam feito isso. Então, muito do nosso trabalho é fazer o básico.

O que vocês chamam de pessoas ou empresas future-proof (à prova do futuro)?
É preciso ter consciência de que não conseguimos mais acompanhar tudo, não querer ser dono da verdade e proativamente procurar pontos de vista conflitantes com os nossos. Além de humildade para experimentar.

As empresas que sobreviverão ao futuro são as que fomentarem a diversidade e virarem as learning organizations (organizações de aprendizado)

A Netflix é uma, a Spotify é outra. As culturas do modelo industrial, que a gente ainda tem, não fomentam a cultura de aprendizado. O que fomenta hoje é o chamado second job, aquele para o qual não se foi contratado, mas se passa a maior parte do tempo fazendo: proteger sua reputação internamente. Então, a pessoa vai em reuniões porque será mal visto se não for, fala porque se foi na reunião tem que falar para marcar ponto etc. Gasta-se 70% do tempo gerenciando reputação dentro da empresa em vez de ver o que está acontecendo fora. Se o colaborador está focado nisso, como vai acompanhar a velocidade do mercado, enxergar as sutilezas do que está acontecendo e ter insights?

Poderia contar um pouco sobre os bastidores do trabalho da Hyper Island para empresas?
A Hyper começou como uma escola na Suécia há mais de vinte anos. Os três fundadores tinham recebido uma demanda do governo para fazer uma campanha nacional e viram que não havia mão de obra capacitada. E se criassem, então, um modelo de ensino para formar pessoas prontas para o mercado? Assim foi desenvolvida a metodologia de aprendizado, com programas focados em pontos que, na época, eram novidade: experienced based learning (aprendizado por experiência), project based learning (aprendizado por projetos), aprender errando. Temos uma rede de colaboradores que chamamos de business leaders. Dependendo do perfil do cliente, chamamos pessoas com experiência no setor da empresa contratante, que já vão na primeira reunião para ouvir, fazer perguntas, tentar entender o macro, o porquê de uma demanda específica. Pode ser que no final o cliente só compre uma palestra, mas somos contra usar somente isso. A palestra é um modelo mais antigo em que as pessoas esperam que alguém dará as respostas. E a ideia de nossa metodologia é não responder todas as perguntas.

Temos que nos acostumar que nesse mundo rápido as repostas são vivas, mudam. É preciso aprender a ficar confortável com mais perguntas

Depois de cinco anos como representante da Hyper Island no Brasil, você acaba de assumir também a operação nos EUA. O que a Hyper fez de tão certo aqui?
Somos apaixonados pelo modelo de organização de aprendizado e em mostrar que ele pode ser muito rentável. Para se ter qualidade de vida e um ambiente mais colaborativo não é preciso ser bicho-grilo. Pode-se ter executivos sêniors, salários competitivos, excelência na entrega, ser ambicioso, estar em um mercado de muita concorrência, mas de um jeito diferente, que é o da organização por aprendizado. Conseguimos criar isso aqui no Brasil dentro da própria Hyper Island por meio das pessoas que escolhemos, que são todas apaixonadas por aprender. Houve situações em que o cliente que estava querendo nos contratar estava arriscando a posição dele na empresa ao tentar convencer internamente que a organização precisava mudar. Nesses casos, a gente dizia que se precisasse rasgar o contrato a gente rasgava, o importante é que ele ficasse bem. Fomos criando relacionamentos de longo prazo e conseguindo que a cada entrega o cliente saísse tão encantando que virasse um dos nossos maiores embaixadores.

Você comentou que quando a Hyper Island surgiu, há mais de 20 anos, a metodologia de aprendizado era muito inovadora, mas hoje tornou-se mais comum. Os treinamentos de executivos já se saturaram ou estão a beira disso?
Tem tanta oferta hoje em dia que fica mais difícil ser diferente. A mistura que oferecemos de profissionais muito experientes vindos do mercado corporativo, e não da academia ou de consultorias, com uma metodologia própria e uma cultura interna que tenta walk the talk (algo como percorrer o discurso, ou seja, fazer o que dizem) acho que nosso diferencial. Mas tem muita coisa boa por aí. Cresceu muito o mercado também de learning missions, que são viagens em que se vai, por exemplo, para o Vale do Silício ou para a China, aprender com empresas. Fui numa learning mission de um concorrente para a China. No final do dia, cria-se um mindset de transformação, viramos a chave. Temos que entender que esse é um segmentado que só cresce, como o do coaching. Há também cada vez mais pessoas procurando esses modelos. Ainda assim, o que era inovador 20 anos atrás, hoje em dia já fica mais difícil. Quando falamos: “fazemos learning by doing”. “So what?”. Por isso, não é uma venda que batemos na porta do cliente e tentamos convencê-lo.

Empresas grandes não querem perder o que já conquistam. Como inovar?
Normalmente quem nos procura são pessoas já incomodadas com o sistema, que têm sobrevivido a ele, mas querem fazer diferente. As demandas vêm de diferentes departamentos, como RH, marketing, inovação ou do próprio presidente.

Para quem não pode fazer os cursos Hyper Island, o que você indica?

Tem tanto conteúdo incrível na internet, livros, vídeos. Precisamos estar sempre nos hackeando.

Quando sentimos frio na barriga é bom, quer dizer que, de fato, estamos saindo da nossa zona de conforto. Quando a gente faz o que já conhece, não dá frio na barriga. Na Next Jump costumam dizer que se você está pronto para um cargo, já não deveria estar nesse cargo.

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