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As rotas para desbravar o B2B (na visão de uma grande empresa e de uma startup)

- 26 de outubro de 2018
Eduardo Bernardes, VP da GOL, e Gabriel Arcon, CEO da E-Moving, confraternizam antes do Contrafluxo, na sede do iDEXO

Os desafios e as oportunidades de fazer negócio no modelo B2B, ou business-to-business: esse foi o tema, na primeira quinzena de outubro, da segunda edição do Contrafluxo, o bate-papo sobre inovação e empreendedorismo promovido pelo iDEXO em parceria com o Projeto Draft. Só no Brasil, onde quase 30% das fintechs se focam em serviços voltados a outras empresas, o mercado deve movimentar quase R$ 2 trilhões em 2018. Nos Estados Unidos, o B2B já representa o dobro do mercado B2C, ou business-to-consumer.

Para abordar a questão, o iDEXO convidou dois profissionais inseridos no setor de transportes, mas em escalas bem distintas – seja no tamanho do negócio, seja no meio de locomoção. De um lado, Gabriel Arcon, CEO da E-Moving, startup de aluguel e venda de bikes elétricas; do outro, Eduardo Bernardes, vice-presidente da GOL, uma das principais companhias aéreas do Brasil.

Arcon abriu o papo revelando que a aposta inicial de sua empresa foi em clientes pessoa física. Porém, as vendas só explodiram quando a E-Moving se encaixou no business-to-business:

“Hoje o B2B representa 35% da receita da E-Moving. Percebemos que com o esforço que fazemos para convencer uma pessoa a alugar uma bike muitas vezes conseguiríamos persuadir o diretor de RH de uma empresa a alugar 20 bicicletas.”

O plano da E-Moving é fazer com que os serviços de RH passem a oferecer as bikes elétricas como um benefício de mobilidade urbana (e sustentável) para os funcionários, substituindo o vale-estacionamento ou vale-transporte.

Bernardes, por sua vez, é o responsável pelo VoeBiz, o programa de fidelidade da GOL para viagens corporativas e enfoque específico em PMEs. Apesar de ser conhecida pelos serviços ao consumidor final, a companhia sempre teve um setor dedicando ao B2B. Contudo, a ideia do VoeBiz só começou a se desenhar claramente a partir de 2015:

“Quando conversávamos com os empresários, sempre nos perguntavam ‘por que vocês não têm um programa Smiles para empresas?’, e esse foi o gatilho.”

Delimitar o público-alvo foi o passo seguinte: quanta dessas PMEs adquiriam ao menos quatro passagens por mês? Uma análise do mercado mostrou que cerca de 50 mil empresas se encaixavam no recorte.

Em 2016, após um período de maturação para entender como atingir essa parcela de clientes, a GOL lançou o programa, que se propõe a beneficiar tanto a pessoa jurídica quanto a física: enquanto a empresa acumula pontos VoeBiz, o passageiro – diretor ou funcionário – também pontua no Smiles.

“Em menos de dois anos, já atingimos a meta esperada para os primeiros cinco anos. E talvez consigamos atingir esse resultado apenas com o desempenho em 2018”, diz Bernardes. No ano passado, a GOL integrou no VoeBiz as parceiras Delta e Air France-KLM. “O programa é, para nós, um case de sucesso.”

Cativar os primeiros clientes B2B pode ser uma tarefa espinhosa. Para uma companhia bem estabelecida no mercado isso parece fácil, mas lá em 2001, quando estava iniciando as operações, a GOL teve que ralar. Na época, revela Bernardes, a chave foi oferecer “amostras grátis” do serviço para os tomadores de decisão. Estratégia semelhante à adotada, hoje, pela E-Moving:

“Precisa ter estômago para conquistar os primeiros clientes B2B… Haja networking e degustação para convencê-los!”, diz Arcon. “Nossa tática é deixar a bike por um mês com o representante da empresa, ‘colocando o mel na boca’ e torcendo para que ele queira mais.”

No caso da E-Moving, a principal dificuldade é o aculturamento. Como a transformação da mobilidade urbana e a popularidade das bikes elétricas são assuntos recentes, não figuram entre as prioridades das empresas. Ainda.

“Há três anos, quando eu falava em substituir o vale-transporte pelo serviço de bike elétrica, as pessoas achavam que eu era louco”, diz. “A verdade é que ninguém quer ser o primeiro, nem o último. Foi quando conseguimos conquistar as primeiras empresas tradicionais, como o Santander, que as concorrentes vieram atrás.”

O choque de cultura também impôs dificuldades para a GOL. A principal barreira foi acostumar o cliente às novas tecnologias.

“Lá atrás, o nosso maior desafio era convencer a secretária do executivo que ia viajar de que ele não precisava levar nada para o aeroporto, só o RG. Não adianta digitalizar os processos que a gente já tem. Precisamos repensá-los para o mundo digital”, diz Bernardes.

Por volta de 2012, a GOL entendeu que, se quisesse continuar inovando, precisaria aproximar a equipe de negócios e o time de tecnologia. Só assim seria possível lançar, por exemplo, produtos que fazem diferença na vida das pessoas, como um aplicativo que contempla toda a jornada do consumidor, da consulta e compra da passagem ao monitoramento que avisa a hora de sair de casa para não perder o voo.

Essa mudança de mentalidade deu frutos e levou a empresa a criar em 2018 o GOL Labs, seu laboratório de inovação. A proposta é absorver não apenas as ideias internas, mas feedbacks dos clientes, sempre pensando em incrementar a qualidade dos serviços e se manter à frente da concorrência.

Questionado sobre a colaboração com startups dentro do laboratório, Bernardes admite que, por enquanto o trabalho é todo feito por líderes de negócios da própria GOL, mas vislumbra parcerias com startups no futuro. O que levanta outra questão: qual é o melhor caminho para empreendedores entrarem em contato com as grandes empresas?

“Dois anos atrás estávamos tentando entrar no mercado de incorporadoras e chegamos a conversar com a analista de marketing de uma empresa, mas ela nunca respondeu”, diz Arcon. “Um mês depois, o dono da empresa descobriu a gente, adorou o negócio e queria aportar dinheiro, ou seja, a ideia não chegou na pessoa responsável.”

Bernardes reconhece que o fluxo às vezes é truncado, e pode ocorrer daquela tentativa de contato encontrar, do outro lado, alguém que não é exatamente o profissional mais receptivo ou indicado para reconhecer o valor do produto ou serviço que o empreendedor está oferecendo.

Mas e quando o contato é feito com a pessoa certa? Qual seria a melhor tática para convencer o interlocutor a fechar negócio?

A resposta de Arcon traz um conselho valioso para empreendedores iniciantes: “Quem vai alugar a minha bike não é a empresa, é o cara por trás dela. Inovação é pensar com a cabeça de quem está ali e trazer soluções práticas que realmente impactem a vida das pessoas.”

Assim, com insights para grandes companhias e startups, chegava ao fim o segundo Contrafluxo. Fique de olho, a terceira edição vem aí.

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