Cinco maneiras de arruinar seu processo de inovação

por Paulo Floriano

Toda grande empresa hoje tem um processo estruturado para gerenciar suas inovações. Eles são definidos com base no mercado e objetivos de cada organização, mas de maneira geral possuem sempre as mesmas etapas principais: identificação de oportunidades, planejamento, desenvolvimento e lançamento. Nada de errado até aí. O problema está em quanto tempo cada etapa leva. Quanto maior a demora entre a identificação de uma oportunidade e seu lançamento, mais riscos a empresa corre: de que o projeto não seja bem recebido pelos clientes, de que precise de muitas alterações, ou mesmo de que o concorrente já o tenha lançado enquanto você ainda estava apenas planejando.

É raro encontrar empresas que entendam a importância de comprimir o tempo total do processo. Quando comparamos com o que acontece em startups, então, a diferença é abissal. Novas empresas não se apegam a ideias. Elas prototipam e jogam fora conceitos com uma facilidade invejável. Trabalhando hoje nas duas pontas — tanto com grandes empresas quanto com empreendedores e startups — consigo enxergar melhor quais posturas ou modelos mentais não trabalham contra o processo de inovação para quem é grande. Escolhi aqui cinco delas, que considero as mais críticas.

1. Planejar muito e executar pouco.

Quanto mais longo é o processo de planejamento, menos se aprende e mais risco se corre.

Na prática, você só aprende de verdade quando coloca o seu produto, ou mesmo uma parte dele, na rua

Na maioria dos casos, não existe nada que justifique um processo que dure mais do que poucos meses: nem um processo profundo de descoberta, nem um desenvolvimento de tecnologia; nem mesmo o desenvolvimento de um novo material. É possível testar a demanda ou mesmo a proposta de valor de um novo produto ou serviço (seja ele físico ou digital), em muito pouco tempo, usando as ferramentas corretas. Landing pages, protótipos, concierges e mágicos de oz são apenas alguns métodos que uma empresa pode aplicar. Há algum tempo escrevi um artigo falando um pouco sobre tais ferramentas.

2. Passar muito tempo dentro de casa.

Normalmente áreas de inovação gostam muito de construir e criar, mas não gostam tanto de validar. Insights de usuários são muito usados na etapa inicial, de ideação, mas recorre-se pouco a eles na hora de refinar o projeto — ou mesmo de validar sua efetividade. Na prática, a cocriação só funciona de verdade quando é feita de maneira longitudinal, e não pontual; o usuário precisa estar engajado em todo o processo de construção. Algumas empresas levam isso muito a sério: um caso bem famoso é o da Nordstrom, empresa de varejo americana que construiu um laboratório de inovação dentro de uma de suas lojas para poder testar novas ideias mais rápido, diretamente com seus clientes.

3. Criar roadmaps.

Grandes empresas adoram roadmaps. Não tem nada mais legal do que enxergar como um produto vai ser dali três, cinco ou dez anos. Isso cria um senso de propósito muito forte para todos que estão trabalhando no projeto mas, na prática, é um grande exercício de futilidade. Afinal, se estamos falando de um novo produto ou um novo mercado, é quase impossível prever o que vai acontecer até lá.

Quantos produtos realmente chegaram à segunda ou terceira fase do roadmap? Provavelmente muito poucos

Isso acontece porque é muito difícil prever o que irá acontecer com um novo produto no futuro. Todo produto é definido pelo que os usuários fazem dele. As pessoas irão criar suas próprias propostas de valor a partir do uso — e isso não pode ser ignorado. O quanto antes você entregar, antes irá entender qual é o produto que as pessoas realmente querem.

4. Não ter capacidade de execução.

Para desenvolver um novo produto, você precisa do apoio de outras áreas. Acontece que cada departamento de uma empresa possui suas prioridades, que muitas vezes não são as mesmas da área de inovação. Na prática, sua equipe está pensando em coisas que irão virar produtos daqui a um ano ou dois, enquanto as demais áreas estão preocupadas em manter os resultados do trimestre. Áreas de inovação que conseguem bons resultados têm uma estrutura quase autônoma (ou “pirata”, como prefiro chamar). Elas têm times que, sozinhos, conseguem implementar as primeiras versões de um produto e validar sua aceitação pelo mercado. Quando isso acontece, ele entra num processo de “spin in”, ou seja, é incorporado pela empresa de maneira mais ampla. É quase como replicar uma estrutura organizacional, em uma escala bem menor. Algumas empresas terceirizam esse processo. A Neue Labs, minha empresa, é contratada por grandes corporações e seus departamentos de inovação para testar ideias rapidamente, sem o peso de uma estrutura organizacional tradicional, mas com plena capacidade de execução.
5. Se preocupar apenas com os grandes números.

Não é raro ver projeções megalomaníacas serem apresentadas em reuniões de comitês de inovação. Números e cálculos arbitrários jogados lá pra quem quiser acreditar. O que não é culpa necessariamente de quem apresenta os números, mas de quem os pede. Empresas irão investir em projetos que tenham alto potencial de retorno — mesmo que na maioria das vezes seja quase impossível medi-lo em um primeiro momento. Por outro lado, pequenas métricas, como resultados de testes de demanda e aceitação, por exemplo, são quase ignorados. Ou dizem que eles não são estatisticamente válidos, ou não prestam atenção a números com menos de 7 dígitos. O fato é que os pequenos números, coletados nas primeiras etapas do projeto, podem dizer muito sobre como os números maiores irão se comportar. Se o seu produto não apresenta bons números iniciais, mesmo que numa escala pequena, você deveria ficar bastante preocupado.

É claro que um processo de inovação pode sobreviver “apesar” dos problemas apontados acima. Estas dicas, no entanto, foram pensadas para criar processos que reduzam riscos e desperdicem menos recursos — algo que basicamente toda empresa quer. E, em tempos de orçamentos mais apertados, isso pode fazer uma grande diferença.

Paulo Floriano, 34, é CEO da Neue Labs – Laboratório de Inovação e Negócios Digitais. É mentor de diversas startups do programa Startup Network da Endeavor, do Founder Institute e do Circuito Startup. É palestrante e professor de pós-graduação e extensão na área de experiência do usuário.