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Como grandes empresas podem se aproximar de startups? A Liga Ventures é especializada nisso

- 24 de maio de 2018
Se uma empresa não sabe como se aproximar de uma startup, os fundadores da Liga Vantures Guilherme, Daniel e Rogério (da esq. para a dir) dão o passoa a passo.

Imagine que você é uma empresa da economia tradicional, não importa o tamanho, e quer se aproximar do mundo das startups. Como você se move? Há mais de um caminho. Dá para trazer startups para dentro do seu negócio para lhe ajudar a resolver seus problemas. É possível apenas investir nelas ou, quem sabe, ficar sócio de quem é uma “ameaça” para você. Além disso, existem os formatos de programas de aceleração, Corporate Venture, inovação aberta e cocriação. Então, para onde você corre?

Há três anos surgiu no país uma aceleradora totalmente focada em resolver este problema para as empresas. A Liga Ventures é especializada em conectar startups a grandes corporações, com o intuito de gerar negócios. Para fazer isso, ela oferece quatro tipos de produtos: o Programa Corporativo de Aceleração de Startups, em que a empresa-parceira tem o próprio projeto; o Programa de Desenvolvimento de Startups Internas, que incentiva o intraempreendedorismo; a Plataforma de Engajamento com Startups Temáticas, em que o cliente adota uma vertical, sem ter exclusividade; e Sessões de Startup Matching, o mais acessível em termos de custo, em que a empresa define qual tema quer prospectar, a Liga Ventures procura no mercado as startups mais aptas e o cliente escolhe com quem fará conexão.

Conversamos com o sócio responsável pela área comercial Rogério Tamassia, 48 – formado em Processamento de Dados no Mackenzie, com MBA em Gestão Estratégica em TI pela FGV. Ele fala sobre alguns movimentos desse novo mundo que mescla empresas centenárias e jovens empreendedores. Antes, porém, vale entender o contexto em que a Liga Ventures surgiu.

Rogério, Daniel Grossi, 33, e Guilherme Massa, 33, pensavam em empreender quando ainda estavam empregados, lá em 2014. “A gente tinha recebido o desafio do Grupo Abril de buscar novos negócios digitais não ligados ao core, sem investir neles”, conta Rogério. A ideia foi aceita e deu origem à Abril Plug and Play, primeira aceleradora de startups dentro de uma corporação no Brasil. Entretanto, um ano depois, quando a família Civita começou a se desfazer de vários negócios do grupo, a bandeira vermelha foi levantada. “Pensamos em reproduzir o modelo e oferecer para o mercado. Montamos o plano do que pretendíamos fazer e, três meses depois, já estávamos em negociações avançadas com a Porto Seguro e a Cisco. E no modelo que fizemos, a operação já se pagava”, diz.

O modelo básico, consistia em construir programas de aceleração, gerenciados por eles, em que obrigatoriamente projetos fossem criados. Até hoje funciona assim: primeiro, eles entendem com quais temas a empresa-parceira quer trabalhar e, a seguir, comunicam para o ecossistema através de um hotsite. Com isso, captam as inscrições e selecionam as startups consideradas mais qualificadas. Depois, chegam a um grupo dez a 20 startups que serão apresentadas para os executivos. Toda a parte negocial é acompanhada pela Liga Ventures. Pode haver tomada de equity em troca de investimento ou somente a assinatura de um termo de participação no programa de aceleração.

“O objetivo, ao final dos quatro meses de incubação, é que a empresa parceira tenha pelo menos um projeto, prova de conceito ou piloto estabelecido com cada startup do programa.” Até hoje, esses esforços renderam mais de 150 projetos para 15 clientes e 50 startups aceleradas. Leia a seguir os principais trechos da conversa com Rogério.

Como você e seus sócios acharam um modelo de negócio que já começou pagando contas?
Víamos várias aceleradoras no Brasil que operavam no modelo de equity em troca de investimento. A ideia era “ajudo meu portfólio crescer e, se alguém quiser uma saída lá na frente, vai pagar a conta toda”. Nós chegamos à conclusão – e talvez, hoje, isso não seja mais realidade – de que esse modelo demoraria muito para dar retorno. Na época, não tínhamos um volume tão significativo de boas startups nem liquidez no mercado para que as startups conseguissem, rapidamente, levantar investimentos e fazer a escadinha de rodadas séries A, B e C. Entendemos que o negócio de aceleração tradicional, chamado de “spray and pray”, que quer dizer “espalho e rezo”, talvez não fizesse sentido para o Brasil. Como havia grandes empresas querendo fazer a aproximação, que estavam interessadas em trabalhar com startups, percebemos que poderíamos entrar nesse meio para ajudar a fazer essa conexão e a gerar negócios.

Qual é o estopim mais comum que leva uma empresa tradicional a querer se aproximar de startups?
O medo de estar fora do ecossistema. É comum também que a aproximação inicial com o mundo das startups seja por uma curiosidade sobre uma inovação ou pelo desejo de ver as coisas acontecerem de maneira mais rápida e ágil. Não existe um prazer maior para uma pessoa que trabalha em uma organização do que conseguir entregar alguma coisa. E o sentimento de não conseguir entregar é latente em todas as organizações. Aí, a pessoa olha para uma startup que, em duas semanas, coloca uma coisa no ar e já faz acontecer… isso é muito tocante.

Quais são as principais armadilhas que atrapalham a aproximação entre grandes empresas e startups?
Há duas. A primeira é você, empresa, não saber o que quer ao se aproximar desse ecossistema e chegar com o pensamento do tipo qualquer coisa me interessa. Isso pode acontecer em uma fase de descobrimento, mas é importante responder à pergunta: “O que eu quero com isso? Quero marca, impacto na cultura interna? Quero inovação, agilidade, transformação digital”? O segundo problema muito comum:

Há uma certa presunção da empresa de pensar que, por ser grande, todo mundo virá atrás dela e se formará uma fila de startups à porta. E não é bem assim

Temos visto movimentos muito equivocados de grandes empresas assumindo o papel de “eu sou grande, você é pequeno, então, eu dou as regras”. O mundo mudou. Não se trata mais fornecedores como nos anos 1990

Que atalhos facilitam essa aproximação?
Tentar, de certa maneira, utilizar quem já está posicionado no ecossistema. Não tentar reinventar a roda. Ao mesmo tempo, não ficar em busca do modelo perfeito. Estamos falando de inovação, então, não é simples achar um modelo que sirva para todo mundo. Existem vários modelos. O atalho é testar e ver se faz sentido. Se não funcionou, parta para outro modelo. E não fique muito tempo na caverna para definir qual é o plano perfeito do projeto ou negócio para, só depois, ir conversar com as startups. Estar sempre próximo do ecossistema é muito importante.

Você já chegou a dizer para um cliente em potencial que ele não estava pronto para trabalhar com startups? Qual foi a razão?
Eu já falei isso, sutilmente. Foi um caso em que a empresa tinha um apetite muito predador. Estava apenas interessada em absorver o que as startups propunham para ver se conseguia copiar internamente. O objetivo não era co-construir ou fazer parceria. Nosso propósito é viabilizar que a grande empresa e a startup façam negócio juntas.

Muita gente fala, de forma apocalíptica, que as startups vão destruir as grandes corporações

Claro que se deve ter um olhar sobre isso, mas a gente quer pensar como trabalhar em parceria. Já dissemos a um cliente que não trabalharíamos mais com ele por essa postura mais predadora.

Como é possível uma pequena ou média empresa começar uma relação de aproximação com startups? O que é mais indicado ou mais profícuo nesses casos?
A gente costuma classificar as empresas em três grandes grupos. O primeiro é o daquelas que querem só observar as startups. Ou seja, é o momento de colocar o pé na água para ver se está mesmo gelada. É entender o que tem ali para ela. O que é a cultura de startup? Como ela (startup) gera um insight sobre o que acontece e consegue mudar um determinado processo da empresa? Chamamos isso de Fase I, que é o aprendizado.

O segundo grupo é o de quem já está a fim de sujar a mão de graxa e trabalhar com as startups, no sentido de desenvolver algum tipo de parceria. E tem o terceiro, daqueles com mais apetite a risco. Ele é composto por corporações que querem realizar um investimento estratégico em startups, comprando participação, com o objetivo de ter um retorno financeiro ou de proteger o mercado. Uma pequena ou média empresa pode se encaixar em qualquer um desses três grupos. Se quiser só observar, pode participar de eventos, hospedar startups no espaço dela, criar um desafio e fazer um hackathon.

Só lembrando que hackathons são muito legais, trazem impactos muito bons de cultura e marca, mas não mudam a vida da empresa no dia seguinte

Se a empresa quer trabalhar com startups, pode começar comprando o serviço de uma. Simples assim. Pode fazer a assinatura de determinada ferramenta. Pode fazer uma parceria comercial ou um co-desenvolvimento, no caso de haver sinergia entre a empresa e o produto ou serviço da startup. Mas é uma certa falácia achar que todo mundo seguirá o curso normal de primeiro observar, depois trabalhar em parceria para só então investir. Temos clientes que arregaçaram a manga, fizeram alinhamentos internos e já começaram investindo em startups.

Há algum case de fracasso com o qual vocês aprenderam?
Nós, literalmente, quase vimos uma startup quebrar! Isso nos levou a incentivar as empresas a mudar processos internos. Por exemplo, usar as práticas tradicionais de contratação em que as organizações demoram 90 ou 120 dias para pagar acaba com a startup, que não costuma ter capital para girar. Quando temos um novo cliente, um dos principais pontos no set up do programa é olhar os procedimentos de compra e jurídico. Questionamos se é possível criar uma trilha mais simples para esse tipo de negociação, sem precisar pedir um balanço de seis anos da startup que nasceu faz seis meses! Precisam mesmo checar as referências do cara se o negócio nem existia? O formulário de cadastramento de fornecedor em uma grande empresa é, muitas vezes, desanimador para a startup É um convite para não fazer negócio! O que aprendemos foi como flexibilizar tudo isso.

Se uma empresa vai fazer um programa de aceleração de forma independente, ela vai gastar mais ou menos dinheiro?
Isso vai parecer propaganda, mas… (risos) a nossa estimativa é que se uma empresa for montar um programa sozinha, com o mesmo nível de serviço, qualidade e uma ampla rede de mentores, ela gastará de 80 a 100% mais do que gastaria com a gente. Porque já temos acesso ao ecossistema. Já conseguimos otimizar as funções do hunter, que é a pessoa que procura startups. Ganhamos muita eficiência porque temos volume.

Vocês nunca pivotaram o modelo de negócio?
A gente não pivotou, mas criamos alternativas. Por exemplo, o modelo de programa de aceleração que tem várias empresas dentro de uma vertical de negócios para trabalhar com startups é uma derivada. Nos inspiramos no que nosso parceiro Plug and Play Tech Center fazia nos Estados Unidos e na Europa. No programa vertical, dividem-se os custos e cada empresa-parceira tem uma quantidade limitada de startups, duas por chamada, com quem pode escolher trabalhar. Por outro lado, o cliente tem uma troca maior com os demais parceiros corporativos que estão ali naquela vertical e eles podem vir a gerar negócios entre si. Começamos a fazer também eventos como o Pitch n’ Pizza – em que seis startups são convidadas a fazer um pitch e receber feedback de especialistas –, o Living with Unicorns – sobre práticas de startups referência no mercado – e acabamos de lançar o Innovation Club. O core continua o mesmo: aprofundar a relação de empresas com startups. Quando a startup entra, o que queremos é que ela faça negócio com uma grande empresa e nós faremos de tudo para que isso aconteça. Esse modelo ainda é, por enquanto, o que tem bastante espaço e mercado.

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