Como um gigante da indústria pesada inova? A Gerdau está revendo cultura, processos e barreiras

Entrar na sede da Gerdau em São Paulo, na região de Pinheiros, é notar em poucos minutos o caminho que a companhia está trilhando rumo à inovação. No lugar de um time engomadinho que trabalha separado por baias cinzas, a empresa conta com uma equipe que se veste com amigável informalidade, sem mesas fixas, com adesivos e quadros nas paredes. Um deles diz “foco no cliente”, um mantra da companhia. A liderança da empresa segue o mesmo padrão. Eles ficam em uma mesma sala, todos juntos. Dessa forma, um sempre ouve o que o outro fala, um sinal prático da opção por transparência na corporação. Mas a busca pelo novo não se limita à organização do escritório.

Com 115 anos de história, a Gerdau é um expoente da indústria do aço no país (fornece o material para a construção civil, indústria, agropecuária, mineração etc) e, como tem sido comum a todas as grandes corporações, percebeu que era preciso se empenhar para gerar inovação — sob o risco de ser engolida pelas mudanças do mercado e do mundo. Para tanto, dois movimentos simultâneos e complementares estão em curso por ali. O primeiro é o Programa 2022, que tem a meta de promover uma mudança cultural na empresa, de tornar tudo mais simples, ágil e menos hierárquico. O segundo é o Núcleo de Gestão da Inovação, que propõe iniciativas para que a companhia “olhe para frente”, encontre novas soluções e, enfim, permaneça relevante mesmo que o contexto mude. Quem coordena este programa é Luiz Fernando Medaglia, 35, gaúcho que está há mais de dez anos na Gerdau e mudou-se há um para a capital paulista.

Ele é dono do espaço mais colorido do escritório da Gerdau. Uma sala que reúne seu time: quatro pessoas que pretendem “contaminar” os outros 16 mil funcionários da companhia para pensar e agir de novas maneiras. Ele fala da missão da equipe:

“O movimento de inovação ocorre por adesão. Quando a gente fala em um processo de transformação cultural, o segredo é engajar as pessoas com base no exemplo”

Sorridente, Luiz Fernando diz que um de seus grandes talentos é o pique. “Vejo um propósito grande no que faço. Isso me faz ir atrás, aprender e permanecer motivado.” Talvez seja essa energia que fez com que a Gerdau encontrasse o perfil inovador em um profissional que trabalha lá dentro, em vez de importar um consultor ou especialista de outra companhia. “Entrei aqui como estagiário há 14 anos. Fiquei na área de TI por nove anos e fui convidado para o Núcleo de Inovação em 2012”, conta.

Na entrevista a seguir, ele fala do empenho da siderúrgica para atualizar sua imagem, se reinventar internamente e por meio do relacionamento com o ecossistema e inovação aberta.

Como e quando a Gerdau se estruturou para inovar?
O processo de inovação na Gerdau começou formalmente no fim de 2012, quando entendemos que valeria a pena desenvolver um programa para isso. Inovação sempre esteve na essência da companhia, que trabalha com processos de vanguarda, mas vimos esta nova necessidade e fizemos um estudo, mapeamos o mercado com visitas de benchmarks e definimos um conceito de inovação para nós. Em 2013, entrou em operação esta área, voltada a buscar tendências externas, olhar para o mercado, ver quais mudanças têm potencial para impactar o nosso modelo de negócio e trabalhar com inovação sistêmica dentro da organização.

O Núcleo de Gestão da Inovação é composto por apenas quatro pessoas, mas contamos com uma rede interna, porque sabemos que inovação é algo que precisa permear a organização como um todo. Nosso desafio é buscar soluções inovadoras que suportem a estratégia da organização. Também temos uma responsabilidade no desenvolvimento de uma cultura de agilidade, dinamismo e do mindset empreendedor dos nossos colaboradores. Estes últimos aspectos estão alinhados ao Projeto 2022, nosso programa de desenvolvimento interno focado na modernização da cultura da Gerdau.

Como o Projeto 2022 complementa o esforço para inovar?
A inovação passa muito pela mudança cultural de uma empresa. A cultura é construída por pessoas e o 2022 pretende trazer mais autonomia para os colaboradores, simplificar processos, estimular o desenvolvimento de líderes e instituir relações mais diretas e abertas. Abre espaço, por exemplo, para o Método Ágil na gestão da empresa, que estimula o trabalho em equipe e o empodera os colaboradores. A filosofia parte do princípio de que tenho que priorizar as coisas que trazem valor para a companhia. É a captura rápida de valor. Para que isso dê certo, é muito importante que eu conte com atributos como abertura e simplicidade nos relacionamentos internamente. Há uma rede de pessoas espalhadas por toda a organização.

Não posso centralizar o processo de inovação. Sou um acelerador dele, mas tenho gente inovando em todas as nossas usinas, em todas as áreas

Meu papel é justamente fazer essas conexões dentro dessa equipe e com o mundo externo, trazer elementos novos e fortalecer essa rede. Algumas coisas ficam mais concentradas no meu time, que faz a gestão disso, como a análise aprofundada de tendências externas e o relacionamento com o ecossistema de startups.

Como é a dinâmica dessa rede de inovação? Participam pessoas selecionadas?
Não é uma rede fixa e não selecionamos os participantes. Para falar de inovação não podemos ter entraves, então estamos abertos a todos os interessados. É natural que algumas pessoas se sobressaiam no tema, então temos gente mais engajada, mas não existe seleção. A inovação ocorre por adesão e o segredo é engajar as pessoas com base no exemplo. Quando o movimento acontece por adesão espontânea, ele é muito mais bem sucedido.

Como eleger projetos ou assuntos que precisam do apoio da área de inovação?
Cada processo da Gerdau tem seus desafios. Na área industrial, por exemplo, temos inúmeros exemplos relacionados ao projeto da Usina Digital, que incorpora o conceito da indústria 4.0 e digitaliza as nossas usinas. É algo que está em curso e a nossa área tem participação grande. Mapeamos as tendências para entender o que é possível internamente. Um exemplo é o uso de smartphones para fazer classificação da sucata. Ganhamos eficiência porque, ao usar o celular, dispensamos o deslocamento até a sala de controle para isso.

O que motivou a busca por inovação na Gerdau?
Um consultor nosso costumava dizer que a velocidade da mudança mudou. Mais redundante, impossível, mas é uma mensagem forte. As coisas estão acontecendo de maneira exponencial. Se eu não estiver atento às tendências de consumo, independentemente do mercado em que atuo, e não readequar a organização na velocidade exigida, vou perder tempo e deixar de atender pontos importantes para a satisfação do nosso cliente. Muita coisa impacta no padrão de comportamento. Dou o exemplo da Uber. Há dois anos, quando chamávamos um táxi, tínhamos uma tolerância bem maior para a espera. Eu ficava confortável em aguardar 10 ou 15 minutos até o carro chegar. Quando surge uma disrupção, como a Uber, ela impacta não só na minha necessidade técnica de transporte, mas me torna mais exigente.

Como isso se reflete nas exigências de clientes de uma siderúrgica como a Gerdau?
É crescente a demanda por agilidade e dinamismo no atendimento, com transparência e acuracidade nas informações. Há uma busca por customização. Não adianta trabalhar com atendimento padronizado, preciso atender a pessoa na necessidade particular dela. A meta é gerar experiência cada vez mais positiva com a marca.

A equipe de Luiz Fernando tem apenas quatro pessoas, e conta com uma rede de inovadores “engajados”, distribuídos por toda a companhia.

Como envolver os colaboradores nessa missão?
Fazemos uma série de ações para trabalhar a cultura de inovação. No ano passado, tivemos dois Agile Days, com o objetivo de mostrar o conceito de agilidade e sensibilizar as pessoas da companhia e internalizar essa prática. Trouxemos palestrantes externos e colocamos 120 pessoas da Gerdau nos workshops, além de clientes. Apostamos em uma linha de cocriação e todo mundo adorou. Dentro do Projeto 2022 tivemos um programa recente em que nossos líderes percorreram todas as usinas da Gerdau para falar sobre os atributos culturais que buscamos, como abertura, desenvolvimento de líderes, autonomia dos funcionários.

Também fizemos nosso primeiro hackathon, algo bem pioneiro para o setor em que atuamos, na Fiap. Foi nossa primeira ação de inovação aberta visando o relacionamento com estudantes. Lançamos um desafio para ser resolvido em dois dias e os estudantes formaram grupos e buscaram chegar a uma solução. O vencedor foi um chatbot voltado a agilizar o atendimento dos clientes, que agora está em desenvolvimento para que a gente implemente. O nosso grande aprendizado interno foi ver como estes estudantes trabalham por um propósito. Eles ficaram dois dias empenhados, desenhando, produzindo direto.

Esta foi a primeira iniciativa de inovação aberta ou vocês têm outras ações?
Inovação aberta é parte da nossa estratégia. Um dos frutos dessa convicção é a parceria que temos com o Cubo desde o fim de 2015. Temos uma sala lá que nos dá acesso às 60 startups residentes. Pretendemos usufruir da tecnologia que está em discussão ali, participar do debate, evoluir junto com as empresas. Queremos ter acesso às tendências e novidades. Outro exemplo de relacionamento com startups é o Work In Progress (WIP), lançado em dezembro de 2016. É um programa em parceria com outros gigantes da área de construção civil: InterCement, Tigre e Vedacit. Ao lado da aceleradora ACE, buscamos soluções que movimentem a cadeia da construção civil. Tivemos em torno de 60 startups inscritas, 12 delas pré-selecionadas para uma apresentação. Estamos na fase de escolher cinco para entrar no programa. O processo começa em abril.

Que aprendizado vocês tiraram do relacionamento com startups?
Ficou claro que o que torna as startups rápidas são justamente os atributos que a Gerdau quer implementar com a mudança cultural, como o estímulo à tentativa e ao erro e o empoderamento das pessoas para que elas se arrisquem.

Colocar nossos colaboradores em contato com o ecossistema externo faz com que tenham bons insights e desenvolvam a questão da agilidade

As pessoas passam por experiências com estes programas e depois compartilham na nossa rede interna, o que ajuda a engajar todo mundo.

Grandes companhias normalmente enfrentam alguma resistência interna à inovação. Isso acontece na Gerdau? Quais dificuldades você tem?
O que contribui fortemente é o Programa 2022. A inovação não acontece sem uma cultura apropriada para isso. Existe a resistência sim, mas estamos falando de uma organização que está estrategicamente focada nessa transformação. O contexto é favorável porque a liderança entendeu que inovar é condição essencial para que a gente se modernize e garanta mais 115 anos de história.

Como uma empresa tradicional como a Gerdau se enxerga nesse momento em que as grandes inovações surgem no meio digital e em pequenas startups?
Inovação é a capacidade que as empresas têm de se reinventar. Me refiro a transformar os processos e a cultura. Não há uma tendência isolada, mas um contexto. Não é um esforço somente da área de inovação. É da liderança, da área de pessoas e de muitas outras. Só assim vamos mexer uma empresa do tamanho da Gerdau na velocidade necessária. A questão não é só a revolução digital, mas como este avanço impacta a geração Millennial, que começa a ser cada vez mais presente no mercado de trabalho e na economia. Com isso, não podemos assumir que práticas, processos e procedimentos que tínhamos há três anos permanecem atuais hoje. Tudo precisa de desenvolvimento tecnológico para ganhar agilidade. Na nossa área comercial, por exemplo, implementamos ferramenta de smart sales que automatiza o relacionamento do nosso vendedor com o cliente, com informação sobre estoques. Isso traz dinamismo na relação.

Pensando na questão comportamental, existe uma noção de que os Millenials têm dificuldade para trabalhar em estruturas hierárquicas. Como a Gerdau enxerga isso?
O Projeto 2022 visa justamente eliminar esse tipo de crença. Nossos colaboradores trabalham em ambiente totalmente aberto para promover um contato direto que traga maior dinamismo para a organização. Essa é a chave e estamos completamente comprometidos com a mudança. A ideia é eliminar o modelo hierárquico, em que você tem dificuldade para falar com um líder. Outra coisa interessante é a nossa rede social interna que permite que colaboradores ganhem visibilidade, mostrem projetos, independentemente do nível hierárquico. Rola muita interação e colaboração. Compartilhamos práticas, eventos, aproximamos pessoas. Nossa liderança é muito presente na rede, o que gera engajamento, eliminando os níveis hierárquicos.

Desde quando o Núcleo de Gestão da Inovação começou, quais foram os casos, erros e acertos que mais marcaram?
Entendo que, sem dúvida, para a inovação dar certo, é fundamental ter a liderança apoiando. Isso foi muito discutido para que todos se convencessem até que ficou claro que é um caminho sem volta. Se a gente não tivesse o apoio da liderança, teríamos enfrentado barreiras para ir adiante. Discutimos muito no início do programa e todos precisavam entender o valor disso. Hoje, noto que deu certo. Outro fator é que cada vez mais a colaboração entre Gerdau e mercado, com abertura para cocriação, vai ser fundamental. Ver a motivação dos jovens trabalhando durante os dois dias do hackaton foi muito marcante para mim.