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De olho no futuro, o Grupo Algar, de 88 anos, organizou um braço de corporate venture capital

- 27 de junho de 2018
Clau Sganzerla, VP de Estratégia e Inovação do Grupo Algar e principal responsável pela Algar Ventures, braço de venture capital.
Clau Sganzerla, VP de Estratégia e Inovação do Grupo Algar e principal responsável pela Algar Ventures, braço de venture capital.

A mineira Algar, grupo empresarial fundado há 88 anos, é conhecido pela atuação em telecomunicações, mas está presente também em segmentos como agronegócio, tecnologia, turismo, energia e, mais recentemente, em corporate venture capital. A nova área, batizada de Algar Ventures e surgida em 2016, está a cargo do consultor Clau Sganzerla, 45, ex-sócio da Accenture Strategy (onde trabalhou por 15 anos) que se tornou VP de Estratégia e Inovação do grupo, a convite do CEO do grupo, Luiz Alexandre Garcia, que deu a ele uma missão: desenvolver a área de inovação corporativa.

As nove empresas do grupo Algar fazem inovação incremental e tocam essas iniciativas internamente de acordo com as necessidades de melhoria de seus produtos e serviços. Já Clau e sua equipe de cinco pessoas se dividem em três funções. A primeira é definir a estratégia geral, ou seja, indicar para as empresas qual é a aspiração de valor e o que se espera de cada uma. A segunda vocação do time é fazer a gestão de portfolio do grupo, o que Clau chama de processo de investimento ou “desinvestimento” de empresas, de parte de empresas ou de grandes ativos. Por fim, a área busca também o caminho da inovação disruptiva, por meio do programa de inovação aberta e conexão com startups Algar Ventures Open, que este ano está no seu segundo ciclo.

Para o primeiro programa de conexão, realizado em 2017, inscreveram-se mais de 500 startups. Ao todo, 15 foram selecionadas e passaram por um período de seis meses de mentoria, networking e acesso às unidades de negócios do grupo para tentar um aporte, mas apenas com uma, a Sensix, o contrato foi fechado. As demais negociações não foram adiante.

Entretanto, no portfólio da Algar Ventures, cujo orçamento anual corresponde a 5% do lucro líquido do grupo, há mais duas startups, Alsol, investida antes de existir uma estrutura formalizada, e a NetSupport, um caso de exceção que entrou em paralelo ao programa. “Acabamos tomando a decisão de investimento mais rápido porque fazia muito sentido. Estávamos muito próximos do empreendedor e precisávamos correr porque ele tinha outras opções”, conta Clau.

O paranaense ainda não pegou o sotaque mineiro, mas se orgulha como se fosse um uberlandense nativo de ter colocado o grupo em uma área tão sofisticada quanto o de venture capital quando se fala de inovação de empresas com startups: “Entre as principais empresas que fazem venture capital, com exceção das multinacionais, não se contam nem dez de capital brasileiro com braço neste segmento e a Algar, mesmo não sendo uma das dez maiores, está entre elas”. Leia a seguir os principais trechos da conversa com Clau Sganzerla.

O que o trouxe ao Grupo Algar? Qual é a sua missão na holding?
O namoro começou quando retornei de um período de três anos na China. Tinha ido pela Accenture para construir a parte de consultoria estratégica nos segmentos de recursos naturais, commodities, energia e indústria de base. Na época, em 2015, a empresa prestava consultoria para o Grupo Algar em um grande projeto de reestruturação e planejamento estratégico que envolvia a relação da holding com as empresas do grupo.

O consultor, em algum momento da vida, resolve deixar de ser prestador de serviço e vai para o outro lado da mesa, onde efetivamente pode tomar as decisões e executar os projetos. Foi a decisão que tomei

No mundo de consultoria, na melhor das hipóteses, o profissional estará com grandes empresas, será exposto ao C Level, ao board, vai tratar de assuntos bastante relevantes, sempre com cunho estratégico forte, mas será sempre um externo. Alguém que ajuda na tomada de decisão e na reflexão, mas não toma a decisão. O período na China despertou a vontade de tentar fazer algo mais. Além disso, o mandato na Algar é para desenvolver a área de inovação corporativa do grupo que, em uma primeira visão, pode ser considerado como tradicional por ter 88 anos de existência e controle familiar, apesar de contar com uma gestão 100% profissional. Vi ali uma grande oportunidade de fazer as coisas que ansiava.

Como a Algar faz a gestão da inovação?
O grupo sempre olhou muito e deu peso maior para inovação incremental, que visa melhorar o que já existe, em detrimento da inovação disruptiva, que tenta desconstruir e até questiona se um produto é mesmo necessário, pensando no que é preciso fazer de novo para atender uma dor do mercado, do cliente ou mesmo uma necessidade que ele nem sabe que tem. Isso, praticamente, não existia. O divisor de águas foi a definição interna desses dois conceitos e do que seria o projeto de inovação corporativa, que culminou na criação da Algar Ventures, em julho de 2016. As nossas empresas têm de estar focadas na melhoria de seus produtos e serviços porque têm objetivos a cumprir, resultados de curto, médio e longo prazo. Elas têm de pensar na eficiência operacional, o que tem a ver com inovação incremental. Então, traçamos a linha: inovação incremental é com as empresas e inovação de cunho disruptivo, para pensar coisas novas até em áreas em que não atuamos hoje, trouxemos para a holding, para a parte corporativa.

Como se chegou ao conceito da Algar Ventures, braço de venture capital do grupo?
A partir da divisão de quem faria o que, definimos um modelo de atuação. Fomos atrás de várias ideias e cases. Nos perguntamos se precisaríamos construir um laboratório de inovação, se teríamos uma aceleradora, um espaço de coworking, se apenas participaríamos de eventos ou faríamos hackathons o resto da vida. Descobrimos que todas essas coisas têm um objetivo muito tímido. Se só quero ter um ganho de imagem ou fazer alguma mudança interna cultural, funciona.

Agora, se, efetivamente, quero obter retorno com inovação, se quero projetos concretos e fazer a diferença, tenho de dar um passo a mais. Foi daí que trouxe o conceito de corporate venture capital, na tradução, capital de risco. Nada mais é que o braço de investimento em novas empresas embrionárias, as startups, com propostas disruptivas e potencial de crescimento exponencial. E é capital de risco porque é preciso fazer várias apostas já que o nível de insucesso é muito alto e isso é algo a que corporações grandes e tradicionais não estão acostumadas. Por exemplo, qualquer empresa do Grupo Algar que proponha um projeto de investimento tem de trazer um business plan, análise de sensibilidade, dizer quanto vai gerar de caixa nos próximos cinco a dez anos, dar um valuation disso e trazer a valor presente. Já com startups, não se consegue fazer isso, pelo menos  não de forma efetiva. É preciso acreditar na novidade, no empreendedor e no modelo de negócio.

Como a Algar Ventures atua?
Atuamos de forma direta e indireta. Fazemos investimentos diretos através do programa de inovação aberta Algar Ventures Open, pelo qual nos aproximamos e conectamos com startups. Nos posicionamos em investimentos série A ou pré-série A, ou seja, entre 1 e 3 milhões de reais. A forma indireta é via um fundo de venture capital. Há diversos fundos no Brasil, nós optamos pelo BR Startups, por ser o único no país criado e gerido por corporações. Os cotistas não são instituições financeiras, investidores profissionais ou family offices, que olham apenas o retorno financeiro, o que obviamente tem de estar lá. Queremos ser o smart money e ter retorno estratégico. Entramos com mais do que dinheiro: com ativos e a ajuda que podemos oferecer para as startups crescerem

Como chegaram ao projeto do Algar Ventures Open, que começou em 2017?
A gente acredita que, hoje em dia, a melhor maneira de se fazer inovação é de forma aberta e colaborativa. Caso contrário, caímos nos modelos tradicionais de P&D, que obviamente têm valor, mas potencial limitado de trazer resultados. Fomos atrás de uma entidade que nos ajudasse na conexão com o mundo das startups e a atrair essas ideias e empresas para o nosso programa. Falamos com diversas aceleradoras, mas não queríamos acelerar startups. Encontramos, então, a Endeavor, uma organização que tem como objetivo dinamizar o empreendedorismo e tem uma reputação, presença internacional e uma base de mentores, fora o networking que propicia. É importante também ser atraente para as startups, porque hoje não falta dinheiro. Faltam boas ideias.

Como funciona o Algar Ventures Open? Quais os resultados da primeira edição?
A primeira edição teve mais de 500 inscritos. A segunda, de 2018, teve mais de 1 000. As empresas têm de passar por alguns critérios, um funil. Ao final, selecionamos as 15 scale ups que estão dentro do espectro de interesse do grupo, mas não necessariamente são áreas de atuação das nossas empresas. Elas precisam estar em um nível de desenvolvimento um pouco mais maduro, não pode ser um Power Point. O objetivo com essas scale ups é estabelecer e definir um executivo do grupo, em nível de diretoria (diretor ou VP) para ser o Conector Algar. Essa é uma figura importante, veja que não é um mentor. É a pessoa que vai apresentar a scale up para dentro do Grupo Algar, vai se relacionar com o empreendedor para entender qual é o momento em que ele está. Eventualmente, pode dar uns pitacos, ideias, questionar. Ele vai acompanhar a evolução de cada uma dessas empresas ao longo dos seis meses de programa. As scale ups que entram não têm compromisso nenhum de nos vender participação. Nós não queremos criar as amarras no início, mas um relacionamento saudável.

Ao final do programa, o empreendedor tem de gostar da gente. Também tenho de me vender para ele. É uma troca

Como a sua família está reagindo à mudança de ambiente? Foram de São Paulo para China, depois de volta a São Paulo e, agora, estão em Uberlândia.
Brinco que a gente só trocou de B: de Beijing (Pequim) para “Berlândia”. Quando conto que, na época em que fomos para China, meu filho mais novo tinha poucos meses de vida e o mais velho estava com quase quatro anos, as pessoas acham que sou maluco. Eu não, mas minha esposa por ter aceito isso (risos). A família está super bem e esse período fora do país deu um kit de sobrevivência para os meninos. A vida no interior moderno e pujante do Brasil é muito boa. Uberlândia é um hub. Fala-se muito em Rio, São Paulo, de repente, escapa Recife, Florianópolis, mas tem muita coisa boa acontecendo no interior do Brasil. A qualidade de vida e de ensino é espetacular e continuamos próximos dos grandes centros. Hoje em dia, não é preciso abrir mão das coisas boas que há nos grandes centros. Dá para estar próximo e usufruir disso.

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