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“Empreender é transformar o improvável em inevitável”

- 29 de outubro de 2015
“Nunca vai existir um 'Silicon Valley Brasileiro'. Isso é uma viagem completa. Cada região tem uma caraterística e se juntarmos isso de uma forma colaborativa teremos alguma chance.”

Filho do primeiro funcionário do Sebrae (Evandro Peçanha, atual Diretor de Desenvolvimento no Sebrae RJ), Rafael Duton, 38, cresceu ouvindo muito sobre empreendedorismo e a importância das pequenas empresas para a economia e o futuro do Brasil. Estudante do São Bento, colégio tradicional tido por muitos como a melhor do Rio de Janeiro, ele começou cedo nesse caminho.

Ainda pré-adolescente começou a vender jogos de computador (MSX e XT/AT286) pela Tijuca, bairro em que morava. Cursou Engenharia da Computação e fez parte do grupo que criou e lançou a Empresa Jr da PUC-RJ. Em 1999, montou uma empresa que tinha a proposta de ser uma espécie de home broker. Mas era tudo ainda muito novo na internet e com a bolha estourando em 2000 a empresa que estava sendo lançada, com uma parceria de um banco internacional, fechou. Nessa época, a Empresa Jr fazia um projeto de consultoria na Osklen, marca de moda que crescia rapidamente mas ainda era uma empresa de médio porte. Desse projeto, surgiu o convite para ele e outros membros da Empresa Jr trabalharem na Osklen em definitivo fazendo um processo de reestruturação da empresa.

Em 2000, já contratado, Rafael desenvolvia em paralelo uma empresa de software como parte do trabalho de conclusão do curso de Graduação na PUC. A ideia era fazer jogos e produtos para celulares. Acabou sendo muito mais do que isso. Ele deixou a Osklen e em pouco tempo a startup, chamada nTime, conseguiu um investimento anjo. Eles entraram na recém-criada incubadora da PUC-RJ (Gênesis) e dois anos depois levantaram voo. Em 2003, foram selecionados como Empreendedores Endeavor, pelo crescimento agressivo que tinham e o potencial de se tornarem um grande negócio. A primeira grande fusão ocorreu em 2008, com a Compera, quando captaram investimento do grupo Naspers, que no Brasil até então havia investido apenas na Editora Abril. A empresa mudou de nome para Movile e seguiu sua escalada até se tornar a maior do Brasil em seu segmento (o de desenvolvimento de aplicativos para celular e tablets) depois a maior da América Latina e hoje uma das maiores do mundo. Muitos dos produtos da Movile são líderes em seus mercados, como o Playkids e o ifood.

Seu projeto mais recente é a aceleradora 21212, que surgiu em 2011 de uma vontade grande de replicar essa história em parceria com outras dezenas de empreendedores espalhados pelo Brasil. A seu lado na 21212 estão os sócios Marcelo Sales, Leonardo Constantino, Frederico Lacerda e Benjamin White. Em quatro anos e meio de operação, eles aceleraram 42 empresas, investiram mais de 10 milhões de reais e, até o momento, já captaram mais de 80 milhões de reais pelas startups.

Hoje, pode-se dizer que Rafael personifica a evolução e o amadurecimento do empreendedor brasileiro. Em entrevista ao Draft, falou sobre a época em que startup nem se chamava startup, o que melhorou e o que piorou no ecossistema, a conjuntura atual no país, o desafio de levar a 21212 a um novo patamar e o que ele espera do futuro.

Como era empreender no Brasil lá no início dos anos 2000?
Era sem dúvida muito diferente, com alguns prós e contras em relação a hoje. Por um lado era menos “moda” abrir uma startup e com isso a qualidade dos que estavam tentando era claramente maior. Era um universo muito menor, porém muito mais qualificado. O problema é que o mercado não era tão desenvolvido. Tínhamos menos programas de apoio, menos investidores e fundos de investimento, uma menor percepção de que as startups podem ser excelentes parceiras de grandes empresas. Hoje isso é muito mais comum. Mas por outro lado tem muito “oba oba”.

Hoje existe uma glamorização da figura do empreendedor?
Há pontos positivos em se trazer mais atenção para este mercado que ainda é muito novo por aqui. Mas se a qualidade não se mantiver alta, e isso tem sido bem difícil, vai acabar perdendo credibilidade. E reconquistar credibilidade é muito mais difícil do que conquistá-la. Isso me preocupa. Vi muitos empreendedores que iniciaram projetos buscando justamente esse “glamour”, que literalmente não existe. As chances de obter muito sucesso com um novo empreendimento são muito baixas. A maior parte do tempo nessa fase é uma mistura constante de excitação e angústia.

Que obstáculos você enfrentou como empreendedor e que conselhos daria a quem quer começar?
Passei muitos perrengues para chegar onde estou. Principalmente no início, quando começamos a nTime saindo da faculdade. Hoje, não recomendo abrir uma empresa logo quando você sai da faculdade. É preciso ter alguma experiência no mercado, para ganhar musculatura. Comece trabalhando em um mercado aquecido, seja em uma grande empresa que tenha uma mentalidade mais empreendedora ou em uma startup. Isso vai te ajudar a evitar vários erros, aqueles que podem ser evitados. Não adianta só ler uma listinha de livros de estratégia, tem que vivenciar isso. Depois que dá certo é muito legal, mas o caminho envolve decisões extremamente complexas. Aliás, o principal trabalho do empreendedor é tomar decisões complicadas, com pouca informação e em pouco tempo. Sempre que converso com outros empreendedores faço duas perguntas: 1 – Você tem assumido regularmente os riscos necessários para fazer seu negócio crescer rápido? 2 – Nas últimas semanas você tomou todas as decisões difíceis que precisavam ser tomadas?

Não é glamoroso empreender, muito menos agradável. Quando falta dinheiro e é preciso pegar emprestado, quando é preciso demitir pessoas que estiveram anos com você, quando um produto em que você apostou quase tudo dá totalmente errado

Isso tudo é muito frustrante e não acontece uma vez ou outra, é a toda hora. É preciso saber conviver com essa incerteza por um bom tempo.

Como foi a hora de crescer, captar e receber aportes?
Tivemos algumas decisões muito difíceis quando fundos de investimento começaram a nos procurar. Não precisávamos tanto do dinheiro, mas a tentação era grande. Era a possibilidade de mudar um pouco dessa vida insana dos primeiros anos e de poder ter mais tranquilidade para conduzir o negócio. Felizmente, tivemos ajuda de muitos mentores, a maioria através da Endeavor, que nos levaram a entender que aquela não era a melhor estratégia. Foi difícil e por duas vezes dissemos “não”. Não daria para chegar tão longe sem ter tido todo esse apoio e suporte de mentores, família e amigos, por isso é tão importante e tenho tanta disposição para apoiar novos empreendedores.

Como foi a sua trajetória da Empresa Jr da PUC-RJ até a Movile?
Muitos dos desafios do dia a dia dos negócios que toco até hoje são parecidos com os que vivenciei aos 19 anos na Empresa Jr. Aprendizados intensos e que se mostraram duradouros. A experiência positiva na EJ me motivou a empreender. Era um risco baixo a correr na época. Participei, então, de duas empreitadas que acabaram dando errado e das quais tirei dois grandes aprendizados: o primeiro, que empreender é uma atividade de tempo integral, não apenas o seu tempo profissional mas o pessoal também. O outro é que quanto mais você conhece o mercado em que está criando um novo negócio, maiores as chances de conseguir bons resultados. Fiz minha dissertação do Mestrado em Administração exatamente sobre isso. A minha terceira tentativa foi a que acabou dando certo. O momento era, de certa forma, parecido com o que vivemos hoje. Não chegava a ser uma crise tão forte, mas havia acabado de acontecer o estouro da “bolha.com”. Achávamos que tínhamos perdido uma grande oportunidade de criar uma empresa de internet e isso nos levou e pensar em outras possibilidades. Uma delas era fazer produtos para celular. Estávamos no ano 2000, não existia o conceito de “app”, os celulares eram mínimos e monocromáticos.

Na prática, não fazia qualquer sentido o que estávamos fazendo. Era muito improvável o sucesso de jogos e serviços para celular baseado em SMS. Mas o empreendedorismo é exatamente isso, realizar o improvável. Transformar o improvável em inevitável

Foram quase três anos muito difíceis, pensando em desistir a todo o momento, mas conseguimos segurar até o mercado amadurecer e começar a consumir os produtos que estávamos criando. Esse foi um dos nossos méritos. O outro foi procurar entender o porquê do mercado ter mudado e começado a comprar nosso produto. Podíamos simplesmente aproveitar o momento e curtir aquele sucesso momentâneo da Movile, mas tivemos o discernimento de não nos acomodar e começamos uma busca incansável para entender os motivos daquele sucesso. Quando conseguimos, aí sim, começamos a construir algo que estava já direcionado a ser grande, muito grande.

Vocês sentiram algum tipo de dificuldade por não estarem em São Paulo? Ainda existe uma regionalização em relação ao apoio às startups?
Só vejo o Brasil começando a ter alguma relevância nesse mercado se entendermos que nenhuma região em específico vai ser melhor ou maior que a outra. Nunca vai existir um “Silicon Valley Brasileiro”. Isso é uma viagem completa. Cada região tem uma caraterística e se juntarmos isso de uma forma colaborativa teremos alguma chance. Estamos muito, mas muito atrasados. Deveria haver mais colaboração pra atuarmos como Brasil e não como cidade A ou cidade B.

Quais são os principais problemas do ecossistema de startups no Brasil?
Um estudo feito pelo MIT indicou que os principais fatores que contribuíram para o Silicon Valley ser o que ele é a globalização e a colaboração. Lá, mais da metade dos fundadores de startups são estrangeiros e, somado a isso, existe uma cultura colaborativa muito forte. As startups competem mas trocam informações, aprendizados e acabam crescendo juntas. Isso não existe em nenhum outro lugar do mundo. Deveríamos melhorar isso por aqui. Temos dificuldades de atrair e manter estrangeiros principalmente por conta de legislações ultrapassadas. Na 21212, entre 2011 e 2013 tivemos mais de 25 estudantes com MBAs de universidades americanas como Harvard, Yale e Stanford. Eles trabalharam como voluntários e muitos queriam continuar se associando às startups, mas não conseguimos manter nenhum porque a lei não permitia. Outro ponto é que nosso ecossistema é ainda muito jovem. A esmagadora maioria das startups é de jovens abaixo dos 30 anos. Não deu tempo ainda de ter volume com gerações anteriores de empreendedores. Isso faz com que naturalmente nosso ecossistema ainda seja muito imaturo, e muitas vezes ingênuo. Mas esse não é nenhum grande problema, dá para mudar com o tempo.

Toda a equipe 21212 no encerramento de mais um DemoDay.

Toda a equipe 21212 no encerramento de mais um DemoDay.

Como surgiu o seu envolvimento com a Endeavor?
A Endeavor foi um divisor de águas em nossa trajetória. Foi uma das experiências profissionais mais desafiadoras da minha vida e valeu todo o esforço. Fazer parte deste grupo desde então mudou completamente a minha visão de negócios e de vida. O conceito do give-back, que é super comum nos EUA, aqui no Brasil é pouquíssimo desenvolvido. A Endeavor ajudou a crescermos de forma consistente e sustentável.

Qual a sua atuação na Movile nesse momento?
Não atuo mais como executivo, sigo apenas como sócio. A Movile tem hoje uma equipe de profissionais fora de série, reuniu executivos que vieram do mercado com empreendedores que estão no negócio desde o início. O papel do Fabrício Bloisi como co-fundador e CEO desde a fusão em 2008 é decisivo para que a empresa esteja onde está: com um crescimento agressivo ano a ano e expandindo mundo afora.

Qual é a hora certa de se entrar em um negócio e qual a hora certa de sair?
O timing de um negócio inovador é um dos pontos mais importantes e também um dos mais difíceis de lidar. É comum considerar alguém que iniciou algo muito antes do tempo como um grande visionário, um inovador. Eu costumo dizer que ele está mais para azarado. Nós passamos por isso algumas vezes. Vou dar um exemplo. Em 2002 criamos um produto quando a Internet ainda engatinhava no Brasil e os celulares mais ainda, voltado para viabilizar o acesso aos seus arquivos mesmo quando não estivesse na frente do seu computador. O nome do produto era Escritório Móvel. Criamos esse produto e ele foi lançado pela Vivo, teve até um bom retorno financeiro e era extremamente inovador, sem nenhuma referência em outro lugar do mundo. Mas o timing estava errado, a internet banda larga era pouco disseminada, a usabilidade nos celulares era péssima e o custo final acabava não sendo muito adequado para um produto de massa. Insistimos nele mais quatro anos, até 2006. Aí, em 2008 surgiu o Dropbox, que hoje é um negócio de bilhões. O Escritório Móvel poderia ter se tornado o Dropbox, mas começamos cedo demais, o que às vezes é até pior do que começar tarde. Muitos criticam esses casos por serem considerados cópias (ou copycats), mas, se geram valor para sociedade e para o mercado, são tão ou mais inovadores que seus antecessores.

Como nasceu a ideia da 21212?
No início dessa década o mercado digital estava passando por um momento muito positivo de transformação. Muitos empreendedores extremamente competentes e qualificados nos procuravam, enquanto ainda estávamos na Movile, pedindo ajuda na análise de alguns projetos. Por outro lado, após 11 anos de empresa a zona de conforto começou a me incomodar. Por mais que ainda houvessem inúmeros desafios pela frente, o trabalho já passava a ser mais de potencializar o legado que tinha sido criado, algo que a meu ver é para ser realizado por gestores experientes e profissionais. Foi muito difícil se desligar do dia a dia daquilo que você criou e viveu intensamente por tanto tempo, mas foi a melhor decisão. Fundamos a 21212 com um grupo de três sócios da Movile e ainda tivemos a sorte de encontrar dois empreendedores (sendo um dos EUA) com essa mesma visão, de que o Brasil tinha um mercado com grande potencial, frente às ofertas de startups qualificadas que existiam.

Em que vocês se inspiraram?
Em dois modelos misturados: o Idealab do Bill Gross, de 1996 e a YCombinator do Paul Graham, de 2004. O Betaworks de 2007 também trouxe muita inspiração. Era difícil definir exatamente o que era a 21212 em 2011, quando começamos. Estudamos os modelos de fundo de investimento, de incubadora, consultoria, studio de projetos e chegamos à conclusão que era um pouco de cada. Nos EUA nem existia o conceito de aceleradora ainda, pois lá o termo usado ainda era “business incubator”. Com o tempo, o mercado nos definiu como aceleradora, aceitamos e seguimos em frente com o modelo que havíamos pensado, fazendo ajustes a todo o momento.

Quanto dinheiro já foi investido? De onde veio?
A 21212 teve investimento dos sócios fundadores e captou recursos tanto no Brasil quanto nos EUA. Não era necessariamente para ser assim, mas naturalmente veio mais dinheiro dos EUA. O mercado lá além de mais maduro é muito mais propenso ao risco no médio e longo prazo. É incrível como no Brasil a maioria ainda pensa no curto prazo. Buscam retorno em investimentos desse tipo em dois, três anos. Para mim existem blocos de dez anos de dedicação a um negócio que podem ser quebrados em dois períodos de cinco anos. Esperar resultados espetaculares com uma dedicação menor que isso é querer contar muito com a sorte. A 21212 tem os sócios fundadores executivos e vários investidores e fundos em conjunto. Foram mais de 10 milhões de reais investidos e, até agora, mais de 80 milhões de reais captados pelas startups.

Qual era o modelo de negócio inicial? O que mudou nesse novo momento da 21212?
O plano inicial era acelerar 100 empresas em dez anos, fazendo uma reavaliação de tudo na metade, ou seja, com 50 empresas em cinco anos. Esperávamos um primeiro “exit” de impacto em sete anos. O mercado mudou muito do final de 2013 pra cá. Não especificamente o nosso, mas tudo no Brasil mudou e vem mudando muito. Percebemos uma mudança muito grande na quantidade e qualidade de empreendedores e projetos em 2014. Acredito que muita gente qualificada que estava começando ou se preparando pra começar, resolveu dar uma segurada pra ver o que aconteceria com a crise. Para mim, o principal para um projeto é ter uma equipe fora de série. Encontrando menos projetos com as características que buscamos e valorizamos, o nosso risco aumentava exponencialmente. Decidimos, então, que era hora de dar mais foco no que já havia sido construído.

O melhor que se tem a fazer em um momento de crise é valorizar o seu patrimônio

Aceleramos 42 startups em quatro anos e meio. Praticamente a meta que tínhamos definido no início (50 em cinco). Mas o ponto mais positivo foi que tivemos um grande exit em quatro anos de operação, a venda da Zero Paper para a Intuit (gigante do Silicon Valley). Foi uma das maiores transações de startups nos últimos anos no Brasil, um marco para o ecossistema inteiro. Isso nos deu uma tranquilidade enorme em congelar a operação de aceleração de novas startups e concentrar nas 18 empresas que ainda estão operando conosco. Várias seguem crescendo e mostrando enorme potencial. O modelo de trabalhar com 10, 15 empresas startups por ano poderá voltar, mas o nosso entendimento para os próximos anos é de trabalhar com menos negócios e aqueles mais maduros, as chamadas scale-ups. Conhecemos muito bem essas empresas, principalmente pela experiência que tivemos com o crescimento da Movile e participando da Endeavor, somado a nossa rede de investidores que segue procurando empresas desse estágio para investir.

Rafael acaba de voltar de uma viagem de sete meses para o mundo: "Abre a cabeça e o subconsciente".

Rafael e Flavia num registro da viagem de sete meses ao redor do mundo: “Isso muda a cabeça de qualquer um”.

Se aparecesse um gênio da lâmpada e te desse a chance de escolher um único negócio 100% pronto, em qualquer área e segmento, pra você administrar, qual você escolheria?
Uma nova escola ou universidade que misturasse o mundo físico com o virtual e promovesse uma forma de aprendizado muito mais prática e dinâmica do que a que nós temos hoje. Muito mais global, mais voltada a resultados e óbvio, ao empreendedorismo. Seria um projeto de EdTech (Educação com tecnologia). Essa área hoje me lembra a de produtos pra celular quando começamos em 2000. Todo mundo sabia que algo grande sairia dali, mas ninguém sabia como, nem quando. O futuro da educação está em aberto. Não tenho dúvida que em 2030 vai ser tudo muito diferente. Sei que não será simplesmente com educação online estilo dos MOOCs. Esse é um dos elementos, mas não é a solução definitiva. Gosto muito da proposta do Minerva Project como algo realmente inovador. Ninguém ainda sabe se vai realmente dar certo, leva-se anos para isso, mas torço muito pra que esse seja um dos projetos que dê início a essa revolução na educação.

Você acaba de fazer uma viagem de sete meses pelo mundo com a sua mulher (Flavia Campbell). O que isso mudou na sua vida?
Viajar me deixa feliz e me inspira. Não viajo com a obrigação de encontrar algo, mas acredito que no subconsciente eu conecto mais ideias a partir das diferentes perspectivas que vejo por diversos lugares do mundo. Vivenciar inúmeras culturas durante sete meses acaba mudando a cabeça de qualquer um. Pelo lado pessoal, você aprende a se desprender muito mais de coisas materiais e valorizar ainda mais as experiências, vivências e momentos simples como andar por dentro uma floresta em Uganda. No profissional, a ver que sempre que o mundo muda, e cada vez isso acontece mais rápido, mais e mais oportunidades surgem para resolver novos problemas, necessidades, desejos. Essa é a faísca principal para o empreendedorismo de alto impacto.

Você ainda não é pai. Você acha que essa sua trajetória profissional adiou esses planos ou foi uma opção?
(risos) Foi uma mistura das duas coisas. Como eu disse, timing é fundamental. E esse timing está dentro dos planos.

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