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“Empresa não é mais garantia para ninguém. É preciso assumir a responsabilidade pela própria evolução”

- 15 de fevereiro de 2018
José Salibi Neto, ex-HSM e agora autor e fundador de uma nova empresa, fala da importância de "se manter curioso" para enfrentar as mudanças de contexto.
José Salibi Neto, ex-HSM e agora autor e fundador de uma nova empresa, fala da importância de "se manter curioso" para enfrentar as mudanças de contexto.

As mães sempre tiveram razão: andar com as pessoas certas é decisivo. Quem diz é José Salibi Neto, 58, um dos homens que fundou a plataforma de conhecimento sobre gestão HSM (pioneira em educação executiva no país). Agora, depois de 30 anos, ele muda de curso para criar a G2S, ao lado de Sandro Magaldi, empresa que pretende ser advisor de organizações que precisam entender os rumos para passar pela transformação digital. “É essencial andar com pessoas de vanguarda. O conhecimento está muito no networking, na troca”, diz.

E, acredite, ele sabe do que está falando. Ao longo de toda sua trajetória profissional, ele diz, sua “grande missão” foi se conectar com pessoas, entender para que lado a gestão e os negócios estavam evoluindo e promover eventos e palestras para levar esse conhecimento aos maiores líderes da economia brasileira. Neste processo, incrementou tanto a própria rede de contatos que virou camarada de “gurus” da gestão Peter Drucker e Jim Collins, além do empresário (e homem mais rico do Brasil, vale lembrar) Jorge Paulo Lemann.

No próximo dia 15, Salibi lança seu segundo livro, Gestão do Amanhã, escrito em parceria com Sandro Magaldi.

No próximo dia 15, Salibi lança seu segundo livro, Gestão do Amanhã, escrito em parceria com Sandro Magaldi.

Salibi prepara o lançamento de seu novo livro, Gestão do Amanhã, escrito a quatro mãos com Sandro, seu sócio. Ali, investiga o impacto da revolução digital nas empresas, que se transformam em plataformas digitais de negócios, e defende que os líderes precisam ser mais cientistas. “Aquela torre de onde os líderes delegavam não existe mais.”

Com a ascensão de conceitos como nanotecnologia, inteligência artificial e neurociência, Salibi alerta que a complexidade da realidade e do mundo dos negócios aumenta de forma exponencial. “Essas ciências integram cada vez mais a gestão. Os líderes, hoje, precisam entender quase tanto quanto os criadores, os cientistas”, diz. E lembra que quem ignorar tendências tão claras pode pagar um preço bem alto: “Nunca as empresas desapareceram ou ficaram irrelevantes tão rapidamente.”

Se as organizações e a gestão mudaram, adivinhe? A carreira também virou outra história. “A empresa não é mais garantia para ninguém. É preciso assumir a responsabilidade pela própria evolução, permanecer faminto por conhecimento, por se desenvolver. Temos que ser protagonistas.” Assim, em meio a uma ambiente em franca transformação, a habilidade profissional que ele considera mais relevante é uma velha conhecida: a curiosidade. “Na hora de contratar, seja para um cargo inicial ou para a cadeira de CEO, se a pessoa não tiver a habilidade de ser curiosa, ela terá um problema sério.” Leia mais da conversa a seguir.

Como foi sair da HSM, um negócio que você ajudou a fundar e no qual se engajou por tantos anos?
Em 2015 eu saí da gestão diária de HSM me tornei advisor de outras empresas. Era algo que eu já vinha fazendo muito para os clientes da HSM, mas de maneira informal. Orientar pessoas sempre foi a natureza do meu trabalho. Convivi com os maiores pensadores da história da gestão do mundo, como Peter Drucker, Jim Collins, Tom Peters e tantos outros, além de líderes mundiais, como Bill Clinton e Tony Blair. Essa proximidade me permitiu entender as coisas que funcionam. Eu já estava pronto para esse caminho depois de fazer a mesma coisa durante tantos anos.

Foi um processo difícil?
Não. A HSM hoje é administrada por gente muito competente, o Guilherme Soares e o Denis Garcia. Essa é uma das coisas que deixam muito orgulhoso. Dizem que a melhor maneira de avaliar um CEO não é durante a gestão dele, mas depois que ele sai da companhia.

Não adianta nada montar uma empresa e vê-la quebrar quando você sair

Hoje, a minha nova empresa é a G2S, criada com o Sandro Magaldi. Escrevemos juntos o livro Gestão do Amanhã, que será lançado no dia 15 de março. Sandro trabalhou comigo na HSM durante 10 anos. Depois, tornou-se vice-presidente de uma grande agência e fundou a plataforma de empreendedorismo Meusucesso.com. Decidimos reunir toda a nossa experiência em gestão. Eu mais na área de inovação, de pessoas, estratégias. Ele com visão mais comercial. Nosso objetivo é trabalhar com conhecimento, workshops, palestras e oferecer caminhos para deixar as empresas melhores, com mais eficiência para executar seus projetos.

Quando a G2S se estabeleceu?
Agora mesmo. Estamos nesse momento. Eu e o Sandro já trabalhamos juntos há um tempo. Escrevemos o primeiro livro juntos, Movidos por Ideias, e somos próximos. Eu o ajudei a se desenvolver e ele foi um dos meus melhores pupilos. Convivo muito de perto com o Jorge Paulo Lemann por causa do tênis, que é um hobby. Ele costuma dizer que o negócio dele não é a cerveja, são pessoas. Cerveja é consequência. É esse o espírito: nada melhor do que você contribuir para o desenvolvimento de uma pessoa e trabalhar do lado dela depois.

E o que você pode adiantar sobre o novo livro
?
Todo mundo fala sobre a configuração das empresas como plataforma de negócios, por exemplo, mas ninguém sabe exatamente o que é. Tive o Peter Drucker como mentor e ele sempre dizia que precisamos entender o passado para projetar o futuro. Levei este olhar para o Sandro e começamos a decifrar a evolução da gestão, principalmente por este viés da empresa como plataforma de negócios.

Notamos, por exemplo, que a primeira plataforma digital de negócios nasceu com a invenção do iPod, com o iTunes. A partir disso, surgiu um novo modelo de negócio, o das empresas baseadas em plataformas. É desse conceito que nasce o iPhone e, a partir daí, o Airbnb, a Uber. Estes são os exemplos mais conhecidos, mas milhares de empresas partiram deste princípio.

No fundo, a invenção do iPod tem muito a ver com a evolução do pensamento gerencial. Muita coisa se alinhou para que isso acontecesse

Na primeira evolução industrial, com a invenção do motor a vapor, nasceu a gestão científica com o Frederick Winslow Taylor. É algo que se relaciona completamente, mais para frente, com a criação do iPod e o surgimento de plataformas de negócios. São criações, rupturas e invenções que fazem com que você pense totalmente diferente sobre a gestão de uma empresa. A questão é que, se você não perceber estes movimentos, as coisas acontecem e, de repente, o seu negócio evaporou. No livro falamos de uma série de acontecimentos, invenções ou questões sociais que nos trouxeram até aqui, e também falamos das tendências para agora em diante.

São vários gatilhos.
Exatamente. Estudamos tudo com esse olhar e destacamos que plataformas são a quarta Revolução Industrial. É um período que começou lá atrás, nos anos 2000 ou um pouco antes, com a ascensão da robótica, da inteligência artificial e da nanotecnologia. Estas ciências integram cada vez mais a gestão. As empresas passam a reunir muito mais do que apenas conceitos como gestão de pessoas, estratégia e foco no cliente. É preciso entender essas ciências. Os negócios que não olharem para isso também estão fadados a desaparecer. Os líderes hoje precisam entender quase tanto quanto os criadores, os cientistas. Não dá mais para deixar todo esse conhecimento para o diretor de tecnologia.

A primeira Revolução Industrial foi a invenção do motor a vapor, a segunda foi a eletrificação e a produção em massa do Henry Ford. Nos anos 1960, começou a digitalização e a evolução provocada pelo computador. Agora, desde os anos 2000, as ciências começaram a se desenvolver através da tecnologia, nanotecnologia, inteligência artificial, neurociência…

A questão é que tudo está mais complexo do que nas outras revoluções. É a primeira vez que os mundos físico, digital e biológico se unem. Nunca empresas desaparecem ou ficaram irrelevantes tão rapidamente

Temos o caso da Nokia como exemplo. Em 2007 eles chegaram a 1 bilhão de clientes, justamente quando o iPhone foi inventado. Em quatro anos, perderam mais de 132 bilhões de dólares de valor de mercado. Quase todas as indústrias foram atingidas por alguma inovação disruptiva nos últimos anos — e nenhuma vai escapar disso.

Essa ideia do gestor cientista rompe com uma lógica que existe ou existiu por muito tempo que é a do líder que sabe tudo, que não precisa se aprimorar porque já chegou lá, não é?
Sim. Hoje as empresas estão em beta, elas nunca param de se aprimorar. As pessoas precisam estar em beta também. Pensa no exemplo do Jorge Paulo Lemann. Ele tem quase 80 anos e sempre que eu pergunto como ele está, ele me diz que está fazendo algo diferente: em um seminário sobre bitcoin, em um evento na Singularity University… Antigamente você tinha um know-how e ficava fechado nele. Hoje vivemos numa plataforma aberta, com a necessidade de se reinventar o tempo todo.

E com esse olhar, que análise você faz do cenário da liderança nas empresas no Brasil?
As empresas tradicionais enfrentam muita dificuldade. Muitas ainda não se deram conta do que está acontecendo. Mas vejo um movimento muito grande dos mais jovens. Tem uma moçada muito faminta que percebe oportunidades gigantes justamente por causa da lentidão das empresas tradicionais, como as pessoas que fundaram a 99, o Nubank e mais uma série de fintechs. O setor bancário ficou parado décadas, estacionou na estratégia de cobrar um monte de taxas e entregar o mínimo. Só que o digital mudou tudo isso.

De mediador a palestrante: Salibi (ao microfone) cofundou e ficou 30 anos na HSM.

De mediador a palestrante: Salibi (à direita, ao microfone) cofundou e ficou 30 anos na HSM.

É assustador. Os nossos líderes tradicionais terão que mudar muito as atitudes em relação ao aprendizado, ir em busca de estudo, montar o próprio currículo. E isso tem que acontecer em um momento que temos também uma crise na educação, que é outra indústria que precisa evoluir. Continuamos com a mesma metodologia da Revolução Francesa: um professor dando aula para um monte de gente. O lado bom é que a informação está hoje toda ao nosso alcance.

Você acha que o modelo de um professor passar conhecimento para uma série de alunos está esgotado?
Estamos falando da reinvenção do professor. As escolas que temos hoje já não são adequadas para o mundo em que vivemos. Os professores cresceram na era analógica, enquanto os alunos são da era digital. Acompanho muitos jovens e conversei outro dia com um garoto que está em Harvard, mas enfrenta uma crise enorme. Ele mostrou os livros gigantes que precisa ler. O mundo está evoluindo de outra maneira, com mais troca, com aprendizado mais visual, e a universidade exige que o jovem dedique a sua atenção a livros de 700 páginas que estão lá, estáticos.

Você acredita que o conhecimento está, talvez, muito nos relacionamentos?
Sim, no networking. A interação entre as pessoas é muito rica, tanto que vemos uma explosão dos coworkings, onde existe mais troca. O mundo precisa se falar mais, não dá para o executivo achar que é dono daquele conhecimento. O ambiente acadêmico tradicional não é favorável à inovação. É um lugar que ensina as pessoas a não arriscar muito, a fazer tudo direitinho, com previsão, com orçamento e planilhas bonitas, mas o mundo real é muito diferente.

Na sua trajetória profissional você tem a responsabilidade de levar informação de valor para gestores e grandes líderes. Como se manter atualizado para entregar isso?
Sempre fui um aprendiz voraz e alguém muito curioso. Acho que começa daí. Na hora de contratar, seja para um cargo inicial ou para a cadeira de CEO, se a pessoa não tiver a habilidade de ser curiosa, ela terá um problema sério. O mundo requer curiosidade e você pode suprir ela com uma série de leituras de livros, artigos, com cursos e viagens relevantes que estimulam o networking. Aquela torre de onde os líderes delegavam não existe mais.

Nos anos 1990, nos eventos da HSM, as pessoas queriam ver os presidentes de empresas gigantes. Hoje querem aquele moleque inventor que criou uma nova indústria

Empresas grandes, em geral, têm menos agilidade. Por que companhias digitais, como Apple e Google, conseguem crescer e permanecer em beta?
No fundo, elas têm no DNA essa questão do empreendedorismo. Dá para ver isso quando se olha o número de produtos e serviços que o Google, por exemplo, lança todos os anos. A quantidade de coisas que eles apresentam e descontinuam é gigante, mas eles seguem testando. O Walter Longo, que é um grande pensador digital, costuma dizer que as empresas ficam mais preocupadas com o fim do mês do que com o fim do mundo. É verdade.

Falamos bastante sobre líderes, qual é a sua visão sobre líderes tóxicos? Isso realmente existe?
São pessoas extremamente inteligentes que sabem fazer com que a organização trabalhe para elas, pessoa física. O livro da Alessandra Assad, Liderança Tóxica, traz uma análise muito profunda disso. São egos muito grandes que sabem manipular os outros. Outro livro interessante sobre o assunto é o Psicopata Corporativo, da Amália Sina. Nessa nova fase, com 30 anos de carreira, decidi rever a minha vida e eliminar estas pessoas do meu convívio, deixar só aqueles que agregam. Acabamos escravos de uma série de situações na nossa rotina.

Que tipo de efeito um líder tóxico traz para o negócio?
Ele quebra a empresa em muitos níveis, principalmente quando ele sai. Enquanto está lá, dá um jeito de os negócios caminharem, faz as coisas para ele, vai tratando mal as pessoas. Mas depois que sai, deixa a organização despedaçada.

Na HSM você tinha uma função agregadora, de trazer as visões diferentes, conectar essas pessoas e reunir os palestrantes interessantes. Como esse convívio com grandes pensadores te enriqueceu e te trouxe para esse novo papel em que agora você é o palestrante, o advisor?
Vamos crescendo e percebemos o que sabemos fazer de melhor. Quando começamos na HSM eu tinha 26 anos. Com essa idade, pensava em trazer pessoas inteligentes e vender ingressos. Com o tempo me envolvi em algo muito mais profundo. Como não tínhamos dinheiro para pagar mais, precisávamos nos diferenciar no relacionamento com essas pessoas. Ia jogar tênis, levava todo mundo para viajar. Acho que ninguém visitou mais Foz do Iguaçu e o Corcovado do que eu. Nessa aproximação, sentia que eu melhorava, absorvia conhecimento, me desenvolvia. Não tem nada melhor do que estar com pessoas inteligentes, que agregam.

Você sempre trabalhou no mercado de eventos. Com tantas transformações em curso, como manter a relevância nesse setor?
A velocidade do mundo hoje e a necessidade de atualização das pessoas é muito maior. Por isso a troca é tão necessária e os eventos vão continuar relevantes. A internet não tira o peso do evento porque a interação humana continua fundamental. Networking não é a mesma coisa virtualmente.

Com esse ritmo, como um profissional pode se atualizar e acompanhar a mudança?
A carreira como nós conhecíamos já não existe mais. A empresa não é mais garantia de sucesso para ninguém. As pessoas precisam permanecer famintas por conhecimento, por se desenvolver e cada vez mais assumir a responsabilidade pela própria evolução. O mundo hoje tem menos garantias, mas é mais empreendedor.

Hoje se tem acesso a conhecimento como nunca antes. Essa é a vantagem. Agora, se não usar esse conhecimento, a pessoa vai se dar mal e ficar obsoleta em poucos anos. Até o próprio período sabático precisa ser redefinido. Antes as pessoas tiravam o sabático para se ausentar do mundo. Hoje, se você fica um ano assim, quando volta não serve para mais nada.

Até o sabático tem que ser reinventado, tem que ser pessoal, de viagem, mas também de aprendizagem

Pelo parâmetro da lei de Moore, depois de um ano e meio, você ficou com metade do seu conhecimento. Aquilo que você mais sabia, não vai mais servir.

Sobre a sua carreira, você falou que hoje conseguiu tornar o seu convívio mais apurado, eliminar pessoas tóxicas. O que mudou?
A maturidade. Estou com 58 anos. A idade nem sempre é uma coisa muito agradável, mas você aprende a fazer escolhas. Se você chega num ponto onde tem oportunidade de tomar algumas decisões, você precisa ir em frente. Eu, ainda bem, tive essa chance.

Você é cofundador da HSM e agora da G2S.
O que mais mudou nesse segundo momento empreendedor?
Dizem que a gestão no Brasil é uma antes da HSM e uma depois da HSM. Não tenho dúvida de que isso é verdade. A HSM foi vendida cinco ou seis vezes e eu sempre fiquei lá, acompanhando as mudanças. Como gostava muito de business e da natureza do meu trabalho, continuei. A minha habilidade sempre foi detectar o que está por vir. A pressão por encontrar novidade era muito grande porque na hora em que eu acabava de formatar um evento, tinha que renovar tudo para o ano seguinte. Precisava ser uma máquina de conteúdo e não podia me aprofundar tanto nas coisas. Hoje a grande mudança é que tenho tempo para me aprofundar no que interessa. A HSM fazia poucos eventos e, com o preço e estrutura, eu não podia errar. Não estou mais naquele dia a dia operacional. Tenho os meus insights, vou para as empresas e os divido com elas.

Você está gostando, então?
Muito! Acordo todos os dias feliz, sorrindo.

Existe essa questão de a mulher lutar cada vez mais pela sua participação na sociedade, mas as lideranças, em geral, seguem masculinas. Quais mulheres líderes que você destacaria?
Tem várias. Quando estava na HSM tinha um foco muito grande em buscar mulheres líderes, em diversificar a programação. Cito aqui a Renée Mauborgne, autora do livro A estratégia do Oceano Azul ao lado de W. Chan Kim, a presidente da IBM, Ginni Rometty, Ursula Burns, CEO da Xerox, além de várias outras daqui do Brasil, como Viviane Senna e Luiza Helena Trajano.

A evolução das mulheres nas empresas tende a ser mais rápida a partir de agora

As habilidades femininas são muito pertinentes a esse mundo que vivemos. Para mim, as mulheres têm chance de darem mais certo ainda. A questão é que não adianta falar só sobre a mulher, precisamos abordar também a questão dos negros. Em qualquer evento grande aqui no Brasil, quantos negros você encontra?

Você conseguiria apontar um ou alguns grandes acertos na sua carreira e, eventualmente, alguma falha, algo que você faria diferente hoje? Que lições você tirou nesses últimos anos?
Acho que tive bons acertos, principalmente ao pensar que, depois de 30 anos e mesmo comigo fora de lá, a HSM continua referência em conhecimento gerencial. Em relação aos erros, eu penso em um: não ter percebido e aceitado que algumas pessoas mudam totalmente ao longo do tempo. Eu não soube entender quando vi profissionais que já não estavam mais engajados no negócio, mas oficialmente permaneciam ali. É importante tomar a iniciativa nesses momentos.

Levar conhecimento e novas referências à liderança é uma tarefa e tanto. Como você se informa e o que recomenda para quem busca se manter atualizado?
É preciso buscar em várias fontes. Há um mundo de conhecimento na internet, como vídeos do TED Talks, por exemplo. Outra coisa importante é andar sempre com pessoas de vanguarda. Fiz isso a vida inteira. Ler também é uma necessidade. Quando vou aos Estados Unidos entro na Barnes & Noble e encontro coisas maravilhosas nas seções de ciências e negócios. Quando não consigo ler um livro que me interessa, procuro serviços de resumo, como o Get Abstract, assim pego a ideia central e me aprofundo conversando com as pessoas. O conhecimento é cada vez mais veloz e as precisamos ser curadores e donos do próprio desenvolvimento.

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