A aula de Mario Fioretti, nesta segunda, dia 2 de maio, na Academia Draft, só tinha peso-pesado. Do VP de Pessoas da Gerdau ao dono da Mekal, do gerente de megaprojetos da Sonda IT a diretores de marketing e proprietários de estúdios de design de São Paulo e do Rio.
Mario tem esse poder. Foram mais de 30 anos de design e inovação de produtos em grandes empresas – maior parte desse tempo na Whirlpool, que detém marcas como Brastemp e Consul. Foi lá que desenhou dezenas de produtos – geladeiras, micro-ondas, fogões – que venderam mais de 100 milhões de unidades.
“O mais bacana de pertencer a uma empresa premiada e considerada benchmark é o tanto de acesso que você tem aos cases das outras empresas, que lhe procuram para perguntar como você faz as coisas, e contam como elas fazem as coisas delas”.
“Design não é só o produto. É o ambiente também. É precioso contextualizar. Design é um elemento dentro de um ecossistema. Design é continuidade e harmonia, não são coisas estanques”, diz Mario, que, já no início da carreira, preparava a sala (chegava a pintar o chão) antes de fazer uma apresentação ao chefe.
Foi com esse raciocínio que Mario começou a investir nos displays que criavam uma ambientação para os produtos no ponto de venda. Isso evoluiu para o conceito de store-in-store – um espaço para a marca do fabricante dentro das lojas. Esse entorno, que era visto como custo, passou a ser reconhecido como um diferencial competitivo, como um investimento que aumentava as vendas.
Foi graças a esse trabalho, que transformou o sobressalente num item fundamental da estratégia de vendas da marca, que Mario recebeu o convite para deixar de ser um designer de produto e virar o diretor de Design Estratégico da Whirlpool. Daí para pensar a experiência do cliente foi um pulo.
Mario Fioretti, sobre produtos inovadores: “Eles têm de ser inéditos, o consumidor tem de querer pagar 20% a mais do que os produtos de linha e eles têm que ser reconhecido pelos consumidores como inovadores, gerando o efeito ‘uau!’”.
Mario cita os elementos básicos do bom design: beleza, facilidade de uso, funcionalidade de uso, “amigabilidade”. E fala sobre o poder do design de tornar objetos descartáveis em peças irresistíveis. “Mas por trás do objeto, há muito mais. É preciso construir uma boa rede de serviços, um bom modelo de negócios”, diz Mario, que mostra como a Apple criou ambientes para seus produtos e um universo atrás da sua marca. “A Apple não é uma construtora de produtos – ela é uma construtora de conceitos que se transformam em experiências. E isso tem relação direta com adição de valor”, diz Mario. “Ninguém fatura tanto por metro quadrado quanto a Apple – foram 51 mil dólares por metro quadrado de loja em 2015. A Tiffany’s, que vende joias, vem em segundo lugar, tendo vendido 31 mil dólares por metro quadrado”.
Mario falou sobre a importância do craftmanship, a impecabilidade da manufatura, o cuidado com o acabamento. E sobre a importância ainda maior de ir além, de elaborar o design de serviços da empresa, de pensar todos os detalhes da jornada do consumidor.
Para Mario, a tecnologia vira commodity rapidamente. E o design é o grande diferencial competitivo.
“O design cria algo ‘incopiável’: uma blindagem emocional. Uma relação afetiva entre a marca e o consumidor. E esse é o grande asset a ser conquistado. Trata-se de uma ‘poupança corporativa’. Isso passa pelo desenvolvimento de uma arquitetura de negócios adequada, de um ecossistema de soluções eficiente – tudo isso é design.
“Enquanto uma montadora centra fogo no desenho de um novo carro, o Zip Car está focado no desenho de serviço que emana do automóvel e a Tesla está redesenhando, sobretudo, o negócio do carro”, diz Mario. “Ao final, é a experiência do carro que está sendo modificada. Pense no design como uma ferramenta que adiciona valor à empresa por meio da criação de novos ecossistemas de negócios”. Mario discorre também sobre a reinvenção que o Nespresso trouxe ao mercado de café – alguém aí imaginaria pagar 400 reais por um quilo de café?
“Design é criação de desejo. Design é criar magnetismo e fidelizar por meio da geração de sensações que não podem ser facilmente copiadas por alguém que queira fazer mais barato. O design tem a força de transformar produtos em aspirações”.
E Mario é categórico ao afirmar que a inovação tem que estar sempre conectada com os objetivos da empresa. Ou ela gera novos negócios, ou ela melhora os negócios existentes, ou ela ficará no vácuo. “E aí o inovador corporativo perderá o patrocínio do seu chefe”, diz Mario.
A companhia é que tem que estabelecer os objetivos a serem alcançados com a inovação. Assim como os consumidores é que vão dizer os problemas que os inovadores têm de resolver – mesmo que eles na maioria das vezes não estejam preparados para articular isso em palavras. “Na Consul, para produzirmos as cervejeiras, a gente precisou ir a fundo e entender o que os brasileiros queriam dizer quando falavam em ‘cerveja estupidamente gelada’. A gente teve que pesquisar isso. E a resposta é que isso significa cerveja servida a quatro graus abaixo de zero, imediatamente antes de começar a congelar”, diz Mario.
E o que é um produto inovador? “Ele tem de ser inédito, o consumidor tem de querer pagar 20% a mais do que os produtos de linha e o produto tem que ser reconhecido pelos consumidores como inovador, gerando o efeito ‘uau!’”.
E como garantir que a empresa inove? “Colocando isso nas metas da companhia e dos executivos. Na Whirlpool, até 27% dos resultados anuais tinham que vir de produtos inovadores. Era um compromisso geral”, diz Mario. “Design e inovação não podem ser uma questão de boa vontade e sim uma estratégia de negócios que vira uma prática de negócios. Inovação tem que ter metas claras. Inovação tem que ser prática e objetiva”.
Mario vai adiante: “Em inovação, a velocidade de implantação é importante. Hoje, o tempo é talvez o recurso mais caro investido em um projeto. Então é preciso gerar resultados rápido, já na primeira fase dos trabalhos”, diz Mario. “São esses low hanging fruits (algo como “frutas em galhos baixos, mais fáceis de serem apanhadas”) que vão convencer a organização a continuar investindo em inovação”.
Como criar uma cultura de inovação? “Isso só acontece com o apoio da alta direção. Inovação não é um departamento. Ela não funciona apartada da organização, como uma cápsula. Inovação tem que ser uma competência e uma visão arraigados ao dia-a-dia de todos”, diz Mario.
Como toda boa aula, a masterclass de Mario Fioretti foi até depois das 22h30. E se dependesse da maioria dos presentes, só sairíamos dali na madrugada do dia seguinte.
E como em toda boa aula, há um ponto em que você diz: “pronto, é isso, valeu ter vindo”. É quando você ouve alguma coisa ou pensa alguma coisa e aquilo realmente paga o seu investimento de tempo e dinheiro. Pode ser uma síntese, um achado, uma análise, um conceito. Na aula de Mario, a meu ver, foi a seu infográfico feito ao vivo, de improviso, e que poderia ser batizado de “para entender de uma vez por todas o que é design thinking, como ele funciona e por que ele tem esse nome”. Em cinco minutos, talvez um pouquinho mais, alternando giz e pincel atômico, Mario deu um show. Todo mundo entendeu tudo. Ele mostrou o modelo clássico do design thinking. E mostrou a sua adaptação, o jeito como ele hackeou (melhorou) aqueles modelos de diamantes. Foi foda. Tinha nego anotando, tirando foto, desenhando junto. Foi foda.
Mas, pensando bem, alguém esperava alguma coisa diferente de uma aula do Mario Fioretti?
Se você perdeu a aula de Mario Fioretti em suas versões Presencial e Virtual, saiba que poderá assisti-la como Aula Gravada dentro de alguns dias, no site da Academia Draft.
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