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Gestão Origami, uma consultoria de estratégia socioambiental onde todos são donos do negócio

- 1 de fevereiro de 2019
Os seis sócios (da esq. à dir.): Bruno Vio, Juarez Campos, Paulo Mindlin, Leandro Hoa, Maíra Del Papa e Vicente Manzione Filho

Ao dar forma delicada a animais ou figuras geométricas, cada origami traduz a possibilidade de, partindo de uma folha em branco, construir algo único que pode se desdobrar depois em novas figuras, novas possibilidades. A ideia combina com o mindset da Gestão Origami, uma consultoria-butique que desenha estratégias socioambientais com atenção artesanal. A empresa é uma das residentes do Civi-co, um polo de negócios de impacto cívico-social em Pinheiros, São Paulo.

“A Origami nasceu em 2009 a partir de uma rede mais ampla, com mais de 30 consultores que trabalhavam em parceria”, diz Juarez Campos. “Colocamos tudo debaixo de um grande ‘guarda-chuva’, uma marca única, assim a gente ganhou sinergia, escala e conseguiu oferecer uma abordagem muito mais profissional para o mercado.”

Aquele amálgama reunia currículos variados, de gente que havia trabalhado em banco a pessoas vindas do terceiro setor. O número de sócios, porém, rapidamente se reduziu de maneira acentuada (e totalmente orgânica), conforme a consultoria foi definindo seu foco de atuação.

“Assim que o negócio se consolidou, o ponto convergente que nos uniu, que ‘deu liga’ à Gestão Origami, foi a questão socioambiental. O pessoal que se focou no tema foi o núcleo que ‘virou’, que conseguiu os primeiros contratos”, diz Juarez.

“Desde o início, nosso foco foi levar questões socioambientais para a estratégia de negócio dos clientes, e não em trabalhar somente com o viés de responsabilidade social”, afirma Vicente Manzione Filho, outro sócio fundador da Gestão Origami. “Ou seja: como as variáveis sociais e ambientais podem integrar a gestão e o modelo de negócio dessas grandes empresas.”

Por “grandes empresas”, leia-se Itaú, Petrobras, Braskem, Latam, Duratex, PepsiCo, Heineken, Banco do Brasil, Caixa, Avon, Grupo Boticário… Em nove anos, foram 180 projetos para mais de 50 clientes, a maioria dos quais fatura acima de R$ 2 bilhões.

Além de Juarez e Vicente, hoje há mais quatro sócios: Bruno Vio, Leandro Hoa, Maíra Del Papa e Paulo Mindlin. Os seis tocam seus projetos em pequenos grupos ou individualmente (nesse caso um outro sócio sempre acompanha o andamento do projeto para não deixar o cliente descoberto, se o consultor-titular se ausentar por qualquer motivo).

“Aqui não há sócios sêniores vendendo o projeto e repassando o trabalho para outras pessoas mais juniores”, diz Leandro, destacando um diferencial em relação a consultorias tradicionais. “A senioridade dos consultores está com o cliente do começo ao fim.”

Ninguém tem salário fixo ou função certa: todo mundo faz tudo, desde desenhar a estratégia com a liderança de um cliente multinacional até imprimir e grampear o material para uma reunião.

O fato é que profissionais mais acomodados, que trabalham em modo de inércia, não têm vez na Origami. O modelo requer “proatividade empreendedora”:  

“Se a pessoa entrar aqui achando que vai ter um chefe dizendo o que ela precisa fazer, cobrando horário de entrada e saída ou entregas… Esquece, não vai dar certo”, diz Maíra. “Além de ‘ir atrás’, trazer projetos, ‘vender’ a empresa para fora, você precisa se ‘vender’ internamente, batalhar e mostrar seu valor para que os outros sócios conheçam as suas competências e saibam que podem contar contigo nos projetos deles.”

Os seis têm uma reunião semanal, sempre às segundas-feiras. Nesses encontros, além de resolverem pendências cotidianas, compartilham insights e metodologias, atualizando-se uns aos outros e perpassando as quatro “plataformas” que estruturam a Origami: administrativo-financeira, gestão do conhecimento, desenvolvimento de mercado e comunicação. Um rodízio distribui as responsabilidades por cada plataforma entre os sócios, em ciclos de um ou dois anos. “A intensidade da nossa sinergia é essencial para o negócio”, diz Paulo.

A gestão do conhecimento materializa experiências em expertise: “Temos uma base de dados que a gente vive consultando e que nos permite falar com propriedade de um projeto que foi realizado quando eu nem estava na empresa”, afirma Bruno. Já a plataforma desenvolvimento de mercado visa a prospecção de novas frentes e novos clientes, analisando oportunidades abertas por um cenário em constante movimento.

Um cliente recorrente é o Grupo Votorantim. Juarez conta que, uma vez, o gerente de sustentabilidade explicou: “Coisa trivial do dia a dia eu resolvo aqui; a gente contrata vocês quando tem algum problema bem difícil para resolver”. Um desses problemas veio na forma de uma pergunta: quais seriam os impactos da política estadual de mudanças climáticas para as operações de cimento e alumínio do Grupo?

Essa dúvida se desdobrou em um projeto de três meses, com três sócios dedicados. “Varremos questões de mudanças climáticas na cadeia do cimento e do alumínio. Produzimos uma ‘foto’ altamente completa, examinando aspectos regulatórios, mercado, concorrência… Todos os cenários que poderiam impactar o negócio do cliente”, diz Juarez.

Em outro momento, a Votorantim procurou a Origami com uma demanda bastante específica: pensar um modelo de negócio para transformar em reserva privada um corredor de Mata Atlântica no Vale do Ribeira (SP). A área de 31 mil hectares havia sido adquirida pela companhia entre as décadas de 1920 e 1950 para preservar os rios que turbinam as hidrelétricas necessárias à produção de alumínio.

A reserva deveria ser financeiramente autossustentável. Os sócios da Origami foram a campo e analisaram as possibilidades locais e os potenciais. Consultaram especialistas, montaram um plano de negócios e, assim, foi tomando forma a reserva Legado das Águas, que promove ecoturismo, pesquisas científicas e conservação florestal.

“O mais interessante é que agora existe uma empresa, com CNPJ, a Reservas Votorantim Ltda., criada para gerir ativos ambientais”, diz Vicente. “É um novo negócio que surgiu dentro do Grupo.” Ainda com apoio da Origami, uma segunda reserva natural foi mapeada na região de Niquelândia (GO), abrindo ao turismo uma enorme área preservada de Cerrado.

Outro projeto emblemático foi desenvolvido junto com a Diageo, maior fabricante de destilados do mundo, que em 2013 comprou a fabricante da cachaça Ypióca, produzida no Ceará.

“Quando uma empresa global chega com suas políticas de responsabilidade social, ela quer garantir que toda a cadeia de fornecedores esteja dentro dos padrões globais da matriz”, diz Juarez. “Então, eles chamaram a Gestão Origami para fazer uma avaliação de questões socioambientais na produção da cana de açúcar.”

A demanda, na verdade, era mais complexa. Exigia não só entender a dinâmica da agricultura familiar no semiárido, as relações de trabalho e como os prognósticos de chuva poderiam impactar o fornecimento de matéria-prima, mas também investigar a origem da palha de carnaúba que, tradicionalmente, reveste as garrafas da marca.

Foi um trabalho de detetive. Seguindo a pista fornecida por um motorista da Ypióca, Juarez chegou a rodar, em uma semana, 1.800 quilômetros pelo sertão do Ceará, até se deparar com um vilarejo de 50 casas, sob um sol de 40 graus, onde viviam três mulheres da rede de artesãs que produzia as icônicas “camisas” de palha.

Por recomendação da Origami, o projeto se desdobrou no Programa Ypióca de Artesanato, que agora apoia o fortalecimento das artesãs com a estruturação de associações, canais de comercialização e capacitação para o empreendedorismo. “Hoje, há sete áreas da Diageo mobilizadas na construção desse case de geração de renda no semiárido cearense a partir do artesanato de palha”, diz Juarez.

Desde o fim de 2017 a Gestão Origami está baseada no Civi-co. Paulo explica o porquê: “Não fazemos só o que o cliente quer. Também damos uma ‘provocada’, falamos aquilo que às vezes ele não quer ouvir. E isso é valorizado. Queremos causar impacto no mundo e fazemos isso através de nossos clientes. Aí está o nosso ‘fit’ com o Civi-co”.

Para muitas companhias, a sustentabilidade ainda é vista como um “apêndice”, salienta Vicente. Transformar essa mentalidade é o grande desafio. “É nesse ponto que enxergamos a oportunidade para a geração de impacto: em levar o tema da sustentabilidade e as questões socioambientais definitivamente para o modelo de negócio e a tomada de decisões.”

É urgente que as empresas se conscientizem da necessidade de consolidar o valor do “verde” como paradigma corporativo. O aquecimento global é real e desafiador, mas por ora o futuro ainda está em aberto. Como a folha em branco de um origami.

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