“Meu papel é provocar”: como Jorge Soto, da Braskem, se tornou um dos principais nomes da sustentabilidade no Brasil

Jorge Soto é um provocador. Diretor de desenvolvimento sustentável da petroquímica Braskem, ele rejeita rótulos que o colocam no comando das transformações de uma das principais empresas brasileiras rumo a uma produção mais sustentável. “Eu sou um e eles são 8 mil integrantes. Eu não posso ser o cara, quem faz são eles. O egoísmo não é um valor da sustentabilidade”, pontua.

Sua maior provocação é orientar uma visão de futuro que una metas ambiciosas –como se tornar a empresa mais humana do setor nos próximos anos e neutralizar a emissão de carbono até 2050, por exemplo—a indicadores que de fato provoquem impacto no planeta. Para isso, está sempre atento para ouvir propostas e perguntar: será que isso é suficiente? “Meu papel não é definir, meu papel é provocar. É ajudar as pessoas a dizerem que é possível fazer algo diferente, orientando essa visão do futuro.”

Engenheiro químico com doutorado em desenvolvimento sustentável pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, professor da Fundação Getulio Vargas e com quase 10 mil seguidores no LinkedIn, Soto conta que descobriu, ainda nos anos 1990, que era a sustentabilidade que guiaria essa visão de futuro. “Eu sou uma pessoa que tem âncora de causa.”

Soto já passou mais de 30 anos nas empresas que hoje formam a Braskem, líder mundial na produção de biopolímeros. Nessa trajetória, entre erros e acertos, diz que um dos desafios foi entender a maturidade de cada um em relação à sustentabilidade. Hoje, se diz muito feliz com os resultados que a empresa tem alcançado na área. Mas explica por que ainda não dorme tranquilo.

Leia a seguir os principais trechos da conversa de Jorge Soto com NetZero.

NETZERO: Você trabalha com sustentabilidade há décadas. Como avalia o cenário que temos hoje e a ascensão da agenda ESG nas empresas nos últimos anos?

JORGE SOTO: Se você tivesse me perguntado um mês atrás, antes da guerra, eu daria as mesmas respostas mas estaria muito mais animado. É impossível olhar para a guerra e ter clareza do que vai acontecer. De qualquer maneira, continuo com a perspectiva positiva, mas meu nível de humor, digamos, está abalado.

Eu diria que minha percepção é de que chegamos em um ponto de bifurcação. Em sustentabilidade muitas coisas são conhecidas por muita gente e acabam não acontecendo por uma razão ou outra porque a maturidade em torno do assunto não provocou tração. Eu acho que as ações sob o título ESG demostram que chegamos a esse ponto de bifurcação, em que o tema sustentabilidade ganha tração. Isso é demonstrado por vários fatos, como o engajamento do mercado financeiro nessa lógica ESG, o fechamento do acordo climático de Paris ou o acordo global que teremos para o setor plástico. Temos ainda a questão de direitos humanos, quem sabe agora a diversidade está chegando no ponto também.

No nível empresarial, o passo dado pelo sistema financeiro era o que faltava. Não é que os bancos estivessem completamente afastados, mas de maneira geral, a economia ainda continua andando meio em paralelo, sem considerar todos os custos da não sustentabilidade no seu sistema de preços, e por isso as coisas não andam. Quando, agora, estamos discutindo finalmente sobre mercado de carbono, significa essa incorporação dessas externalidades nos custos. As empresas que emitem mais vão ter maiores custos. Significa que os preços vão se ajustar pela intensidade de carbono. Acho que são boas notícias, e concretas, que estão acontecendo.

As empresas estão preparadas para essa mudança?

As empresas que já estavam acompanhando isso estão mais preparadas. Isso significa colocar à serviço da sociedade produtos e serviços que atendam suas necessidades também com a variável do desenvolvimento sustentável. E felizmente a Braskem é uma dessas empresas. Estar no Brasil significa tornar nosso diferencial comparativo como país uma vantagem competitiva. Qual diferencial comparativo? Temos mais energia renovável, mais produtividade de biomassa; essas coisas, se adequadamente consideradas no processo produtivo, podem trazer melhores custos para as empresas e resultados nos indicadores de sustentabilidade.

Estamos no melhor momento na Braskem, nossos produtos verdes estão sendo ampliados. Tem várias coisas acontecendo. A fábrica de reciclados é uma delas, é uma grande mudança de perspectiva de uma indústria que está no início da cadeia. É uma grande mudança de paradigma. Isso acontece graças à crença e ao propósito firmemente assumido pelos gestores dessa empresa de trazer soluções que sejam sustentáveis.

A ONU aprovou recentemente o primeiro passo rumo a um acordo global contra a poluição plástica. Como isso impacta seu trabalho?

Para o setor plástico, há dois aspectos importantes: um é mudanças climáticas e outro é resíduos. Sobre mudanças climáticas desde 2006 temos ações, mas assumimos compromisso em 2009. Isso de assumir compromisso público é muito importante para a Braskem. Na nossa gestão, compromisso é para valer. Foi um salto. E dessa forma nos tornamos o maior produtor mundial de biopolímeros e reduzimos nossas emissões de gases de efeito estufa.

O mesmo salto foi dado em 2018 em relação a resíduos plásticos. E em 2020 atingimos 85% dos compromissos de longo prazo assumidos em 2009 e revisados em 2013. No mesmo ano discutimos um segundo ciclo de melhoria de longo prazo com novos objetivos, com a definição de 7 temas. Definimos objetivos para 2025, 2030 e 2050 e nos comprometemos de novo. É dessa maneira que avançamos.

Você falou da importância de assumir um compromisso público, mas isso implica antes o convencimento do público interno. Assumir publicamente os compromissos ajuda a engajar os funcionários da empresa?

Já passamos da fase de convencimento, estamos na fase de discussão e priorização. Sustentabilidade é muito ampla. Se você olhar para qualquer empresa que está no início de uma cadeia de produção, quais são os impactos relevantes? Difícil é dizer quais não são. Já passamos por isso e agora estamos focados nos temas o que devem ser priorizados.

Nos colocamos esses temas porque queremos. Esse querer se torna compromisso, que se torna meta e que é internalizada. Todo ano discutimos isso. As pessoas são reconhecidas pela base de remuneração variável. Então é um “convencimento” pelo incentivo; se alcançarmos essa meta, dividimos os resultados com os envolvidos. Eu não diria que não há ninguém que torça o nariz para algum tema, mas são mais de 500 líderes da Braskem que se engajaram na decisão de quais seriam os temas prioritários.

Eu fiz doutorado em desenvolvimento sustentável. Minha tese foi analisar o setor químico e uma das coisas que aprendi naquele momento é que podemos dizer que as empresas amadurecem como as pessoas, e que o estágio de amadurecimento e, numa escala de 1 a 4, o terceiro é a integração.

A integração significaria que a dimensão da sustentabilidade estaria integrada completamente no processo decisório operacional-tático-estratégico. Eu diria que chegamos na Braskem nesse nível. Tem um quarto estágio em que pouquíssimas empresas chegam.  Nesse momento nós estamos satisfeitos. O quarto estágio seria repensar o próprio negócio direcionando a empresa apenas para o seu propósito, quando o lucro passa a ser um instrumento para potencializar o propósito. Não chegamos aí ainda. Seria por exemplo o Banco dos Pobres, do Muhammad Yunus.

Falando nisso, você fez seu doutorado em sustentabilidade em 2002, quando vislumbrava a necessidade de se debruçar sobre o tema. Na época você trabalhava com questões da engenharia química. Como a sustentabilidade te encontrou?

Eu sou uma pessoa que tem âncora de causa. A causa para mim me motiva, não me prende. Eu fui identificando minhas causas e isso é fruto de mentoria que fiz no passado. E nessa lógica, sem saber, fui definindo meu caminho profissional.

Acabei saindo da produção e indo mais para gestão. Na década de 1990, começou a surgir a questão da satisfação de expectativas como atributo para melhorar a gestão na relação com clientes, fornecedores, funcionários.

Nessa lógica, acabei incorporando outros pontos na gestão da qualidade, como a questão ambiental e depois saúde e segurança das pessoas. E daí passamos a falar de gestão integrada. A Braskem não existia ainda, era OPP. Nessa lógica de âncora de causa e vi que no longo prazo a dimensão do problema era muito maior e daí decidi voltar a estudar e fui para o doutorado. Comecei a ter contanto com outras coisas que nunca tinha ouvido falar, como mudanças climáticas. Percebi que o Brasil poderia ter um diferencial nisso. E comecei a jogar um “foguinho” nos meus colegas: que tal fazermos?

Devido a essa curiosidade sobre como eu poderia fortalecer a minha causa, entendi que a sustentabilidade era uma forma de contribuir para todas essas partes interessadas e, ao mesmo tempo, e crescer como empresa.

Isso só foi alcançado porque a empresa decidiu ouvir o funcionário?

Isso é da gestão mesmo. Todo mundo participa do processo na Braskem, todas as pessoas têm um programa de ação. É uma grande escuta, dá oportunidade de grandes mudanças. As pessoas querem melhorar.

Para você, com o passar do tempo foi ficando mais simples trabalhar com sustentabilidade?

Não, sabe aquela máxima de “só sei que nada sei”? Com dizia o filósofo, o conhecimento no assunto torna tudo mais complexo. Podemos sempre tentar minimizar complexidade, mas é importante lembrar que o complexo não é o mais difícil. É possível lidar com a complexidade de forma simples. A resposta do meu doutorado foi que para o lado empresarial, que duas coisas faziam a diferença: ter valores e uma visão de longo prazo associados à sustentabilidade. Quando você tem em um grupo esse alinhamento de qual é sua base e qual é o seu futuro, o grupo vai em frente. Por exemplo, como chego à neutralidade de carbono numa empresa que emite 11 milhões de toneladas e cujos processos são inerentemente emissores? É muito complexo, mas a Braskem se comprometeu com isso.

A Braskem assumiu o compromisso de neutralizar as emissões de carbono até 2050. Qual foi a sua contribuição nesse processo?

Preciso deixar claro: se você olhar meus posts [nas redes sociais], não sou eu. É sempre alguém, não sou eu. Não fui eu que defini que a gente vai trabalhar na melhoria da matriz energética e depois nos bioprodutos. Foi um conjunto de pessoas. É claro que eu ajudo, eu provoco a reflexão: será que é suficiente? Eu tenho uma boa formação, que me ajuda a fazer as perguntas certas. Mas meu papel não é definir, meu papel é provocar. É ajudar as pessoas a dizerem que é possível fazer algo diferente, orientando essa visão do futuro.

Um dos sete temas de que queremos ter visão de longo prazo é direitos humanos e responsabilidade social. Queremos ser a empresa mais humana do setor. Mas o que significa isso? Fomos analisar nossos riscos para definir nossos objetivos. Meu papel é provocar: qual é o passo que podemos dar? Isso é representativo das mudanças que queremos? Por exemplo, entre 2009 e 2020 tínhamos compromissos de redução parcial da intensidade de emissão de carbono e agora passamos para absoluta –é um passo enorme para uma empresa que quer crescer.

Para muitos pontos, eu tenho que dizer não. Mas gostaria de dizer sim. Temos que ter prioridade, toda empresa tem recursos limitados. Tem muita gente muito interessada por exemplo em fazer avançar transportes com pegada de carbono menor. Mas no transporte nossa pegada é desse tamanhozinho, temos que ir para a área fabril.

Você então age como um maestro, orientando as iniciativas conforme o que é mais exequível e oferece um retorno maior?

É isso, mas não quero assumir o papel de maestro. Meu papel é literalmente de apoio. A liderança desse tema tem que ser do dono do negócio, de quem está fazendo. Nesse caso, é o vice-presidente de operações, esse é o cara, ele que tem que entregar.

Mas você é hoje a pessoa que estimula nos outros uma ancoragem de causas?

Ah, sim, já temos isso na Braskem. Nosso CEO e todos os líderes têm muita clareza disso. Já incorporamos no nosso propósito, que definimos em 2013. O statement é: “Queremos melhorar a vida das pessoas criando soluções sustentáveis da química e do plástico”. O que me deixa mais feliz nisso é que eu mal opinei. Foi uma conversa entre o presidente e os vice-presidentes daquele momento.

Me parece que você é uma peça fundamental nesse processo, mas evita se colocar dessa forma.

Por que essa reação? Porque concretamente eu sou um e eles são 8 mil integrantes na Braskem. Eu não posso ser o cara. Quem faz são eles. O egoísmo não é um valor da sustentabilidade, é a colaboração, é o compartilhamento, e isso é muito importante para mim. A liderança tem que ser pelo exemplo. Temos que exercer a sustentabilidade na sua integridade.

Você tomou decisões erradas ao longo da sua carreira ou escolheu caminhos dos quais hoje você se arrepende?

Quem não, não é? Eu te diria que minha compreensão sobre o timing foi amadurecendo. Eu acho que em alguns momentos eu fui duro no enfrentamento de um determinado status quo. E acho que eu deveria ter sido compreensivo com a reação das pessoas naquele momento para aquele nível de maturidade. É sempre importante na sustentabilidade a empatia, seja para o bem ou para o mal. Quando a pessoa não tem um nível de conhecimento adequado, não a ajudo a enfrentando, mas ajudando-a a amadurecer. Isso me trouxe algumas frustrações no passado.

Por exemplo, no enfrentamento da reciclagem. O tema de resíduos plásticos está como material na nossa análise formal de sustentabilidade desde 2009. Tínhamos o objetivo de comercializar 20 mil toneladas de produtos com conteúdo reciclado em 2020. Houve momentos de bastante embate. Algumas pessoas lá no início entendiam que isso poderia ser uma ameaça ao negócio. Essa era a maturidade daquele momento. E eu pensava: não é possível, não é possível.

É que para quem trabalha com sustentabilidade, os resultados estão sempre atrasados, porque são essas pessoas que têm a real noção da urgência dos temas.

É, mas eu me machucava internamente por não conseguir compreender aquilo. Mas fui em frente, porque ao mesmo tempo a resiliência me acompanha. E agora definimos uma meta de 300 mil toneladas para 2025, porque virou a chave do líder da área, que é outro líder. As pessoas também vão não só me escutando mas ouvindo o que tá acontecendo no mundo. O líder da área compreendeu em 2018, virou a chave, criou um projeto, se comprometeu.

Hoje você dorme mais tranquilo pelo trabalho que já conseguiu realizar ou estar ciente do tamanho do desafio por um mundo mais sustentável te angustia?

Não me angustia. Não está tudo tranquilo. Não é o momento para ninguém ficar tranquilo. Como alguém pode estar tranquilo com o que está acontecendo no mundo? Ao mesmo tempo, acho que na Braskem nunca estivemos em um momento tão bom em sustentabilidade, estou muito feliz. Mas as demandas são crescentes. Quanto maior o número de pessoas envolvidas, maior a quantidade de perguntas. Minha equipe está sobrecarregada, não posso dizer que estamos tranquilos. Estamos sim com a energia lá em cima. Mas talvez eu não fique tranquilo nunca.