“Não existe caminho curto nem solução fácil para o sucesso. É preciso trabalhar duro, se dedicar”

Por Suzana Camargo

Desde muito cedo Paulo Kakinoff, um apaixonado por alta tecnologia e engenharia, especialmente quando aplicadas à vida das pessoas, gerando boas soluções e grandes negócios, soube o que queria fazer da vida.

Kaki – como é conhecido – foi contratado pela Volkswagen ainda como estagiário, assim que terminou um curso técnico no ensino médio. Não poderia ter começado num lugar melhor – uma indústria que comercializa engenharia e alta tecnologia na forma de 50 milhões de veículos por ano no Brasil.

Paulista, nascido em Santo André, Kakinoff ganhou o sobrenome complicado do avô, um imigrante que veio da Bielorrússia tentar a sorte no Brasil. A filosofia da família, de que só trabalhando duro se chega a algum lugar, parece ter passado de geração em geração. Durante os 19 anos em que esteve na Volkswagen, Kaki teve o que alguns chamam de “carreira meteórica”, que ele considera apenas fruto de muita dedicação.

Foi representante de assistência técnica, coordenador administrativo, gerente de vendas, até chegar, aos 29 anos, a diretor de Vendas e Marketing da companhia. Em seguida seria convidado a assumir um cargo na matriz, na Alemanha, se tornando diretor executivo para a América do Sul. De volta ao Brasil, em 2009, assumiu a presidência da Audi no país.

Sem medo de perguntar nem de aprender nem de desafios, Kaki é tido como um executivo ousado e inquieto. Na Volks, chegou a acampar ao lado da linha de produção para ver como se montava um carro, peça a peça.

Há três anos, ele assumiu a presidência da Gol Linhas Aéreas, hoje a maior companhia aérea do país, com 36% do mercado nacional e faturamento de 10 bilhões de reais no ano em 2014, um incremento de 12,4% frente a 2013. Desde 2010, já era conselheiro independente no Conselho de Administração da empresa. E está fazendo o curso de pilotos da companhia. Carismático, Kaki entra nos aviões, conversa com passageiros e promove encontros frequentes com funcionários e tripulação.

Formado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie, e com pós-graduação em Gestão Internacional, Kaki acredita que nada acontece por acaso. Recusa o adjetivo de brilhante ou de rising star. Diz que deve seu sucesso profissional unicamente ao trabalho duro.

Fora do escritório, aos 41 anos, Kaki gosta de velocidade, de praia e de neve. Nesta Entrevista Draft, ele nos mostra, felicíssimo, fotos do filho João, nascido há pouco mais de um mês. E confessa que, desde o nascimento do herdeiro, pensa duas vezes antes de pisar fundo no acelerador. (O dos bólidos, claro. Porque o da carreira continua no talo.)

Você tinha uma carreira muito bem-estabelecida e promissora na indústria automobilística. Por que aceitou o desafio de assumir a presidência de uma companhia aérea?
Não há nada mais fascinante, feito pela mão do homem, do que um avião. E penso isso muito antes de vir para cá. Imagine uma tecnologia que coloca no ar equipamentos de 100, 120 toneladas, carregando até 500, 600 pessoas num nível de conforto similar ao que temos nesta sala. Isso tudo numa velocidade de 900 km/h, a uma altitude de 10 mil metros, e com temperatura externa de -55^oC. É evidente que existem coisas ainda mais sofisticadas, como um ônibus espacial ou um satélite, mas nenhum destes outros combina este nível de tecnologia com o mercado de consumo em massa. No Brasil, 100 milhões de bilhetes são vendidos todo ano. Só na Gol, são 38 milhões de passageiros de janeiro a dezembro.

Na Volkswagen, você chegou a acampar ao lado da linha de produção. Fez coisa parecida ao entrar na Gol?
A Gol me abriu um universo totalmente novo. A Audi no Brasil é uma limitada, a Gol tem capital aberto. A Audi vende fundamentalmente produto, a Gol oferece serviços. A Audi está muito focada nos públicos das classes sociais A e B, já a Gol possui um espectro amplo de classes. A Audi está focada no mercado brasileiro e a Gol voa para 13 países. Enfim, elas são quase o oposto uma da outra. Aqui, me deparei com um nível de tecnologia colossal. Semelhante àquela imersão que fiz na Volkswagen, meu desafio na Gol foi me aproximar do universo da aviação vivendo essa realidade. E a minha escolha foi fazer o curso de piloto da companhia.

Já se formou?
Ainda tenho algumas horas até ganhar o direito de ser um comandante, voando solo, um piloto privado. Aqui entre nós, eu pouso muito mal (risos). No mundo da aviação, as coisas se expressam em siglas. Elas existem aos milhares e o conhecimento destas siglas é fundamental para quem trabalha no meio. Há três anos o que mais tenho feito é estudar aviação. Estamos instalando em nossos aviões agora uma nova peça nas asas, um recurso que permite aos nossos equipamentos ganharem quase uma hora a mais de autonomia de voo. Isto representa um caminhão de receita adicional em economia de combustível. É o estado da arte em tecnologia, e aerodinâmica pura. Esse tipo de disrupção acontece todo dia.

O que é mais divertido de pilotar: um avião da Gol ou um carro da Audi?
(Risos.) O avião da Gol eu nunca pilotei, a não ser em simulador. O curso de piloto privado é em monomotores. Para assumir a posição de copiloto em um dos menores aviões da Gol, é preciso ter, no mínimo, 1 000 horas de voo. Mas o nível do simulador hoje é tão grande que é impossível não ter a sensação perfeita de estar a bordo da aeronave, nas situações climáticas de um dia chuvoso, por exemplo. É perfeito, possui um nível de realismo impressionante.

O automóvel está sendo selvagemente ressignificado hoje. De repente, o que era uma aspiração de consumo, um sinônimo de status e de sucesso, virou um vilão. O carro está deixando, inclusive, de ser visto como um rito de passagem importante pelos mais jovens. Como você avalia esse fenômeno?
Nos próximos 20 anos, não teremos uma ruptura tecnológica que traga uma nova solução de mobilidade individual. A frota mundial de carros não será substituída neste período. Mas a mudança comportamental de consumo, esta sim, tende a ter uma grande ruptura que virá da geração hoje adolescente, que vive nas grandes cidades. Eles têm uma visão do automóvel quase antagônica àquela da minha geração. Para mim, foi o primeiro e durante muito tempo, único objeto de consumo que desejei ter. O uso do automóvel, que já significou liberdade e independência, está cada vez menos prazeroso. E é curioso porque o ambiente dentro do carro nunca foi tão confortável, sofisticado, tão abundante em entretenimento. Ao mesmo tempo, o automóvel pressupõe mobilidade, algo cada vez mais difícil nas grandes cidades com o trânsito tão complicado.

Que futuro você enxerga para a mobilidade urbana?
A combinação do carro com outros modais, tão significativos quanto o próprio automóvel. Continuaremos a ter carros para viagens e estradas, mas nas cidades, veremos uma restrição cada vez maior ao tráfego de veículos, como acontece hoje em Londres, onde o acesso ao centro é caro e sobretaxado.

Qual será o impacto desta nova realidade na indústria automobilística?
A indústria já mapeou esse cenário e está muito rapidamente se estruturando para essa mudança. A face mais visível disso está associada ao consumo de combustível. Há uma grande revolução no que os motores atuais estão gerando de potência em relação ao consumo. A cada 10 anos, a indústria consegue extrair de cada cilindrada, um rendimento 20% superior do motor.

Você era presidente da Audi no Brasil e era tido como um rising star dentro do grupo Volkswagen. O que lhe fez trocar aquele encarreiramento, aparentemente mais certo, por esse novo desafio, aparentemente mais incerto?
Nestes 22 anos de carreira profissional, não topei com nada mais excitante do que um desafio complexo. Lembro da sensação de quando entrei na Volkswagen como estagiário. Aquela empolgação, combinada a uma percepção de estar sendo inundado por inovação, é única. Espero ter a chance de reviver aquela sensação muitas vezes ainda em minha vida profissional. Isso só se consegue indo para um universo que é totalmente diferente do seu. O que mais atraiu (ao assumir a Gol) foi entrar em um ambiente que me permitiu absorver o mesmo volume de informação nova de que desfrutei quando era estagiário. Foi a fase em que dei o maior salto, em menor tempo. Essa é a sensação que tenho aqui na Gol agora. Neste período de três anos, o volume de conhecimento adquirido é algo que dificilmente eu teria, fazendo o que fazia antes.

Que tipo de conhecimento?
Nos últimos três anos, fizemos três emissões de bonds (títulos de dívidas de longo prazo emitidos no mercado internacional), um IPO (sigla de Initial Public Offering, quando uma empresa vende pela primeira vez ações para o público), renegociação de debêntures, uma operação estruturada com a Delta, algo inédito no mercado financeiro aqui no Brasil. Tudo isso compõe um portfólio riquíssimo e vasto, em uma área para a qual eu tinha pouquíssima exposição.

A aviação comercial é um dos negócios mais arriscados do mundo. A chance de obter prejuízos enormes é alta. Por que é assim? Que futuro você enxerga para essa indústria?
É um setor em que as margens são muito comprimidas pela combinação de alguns fatores, como a altíssima volatilidade dos custos — a maior parte dos custos de uma companhia aérea vem de commodities, como a querosene de aviação, que variam conforme os preços de mercado — e a alta competitividade. A aviação se tornou algo popular e mais acessível, o fator de escolha de uma companhia aérea está menos associado ao produto ou à marca e mais à conveniência do horário do voo. Não é incomum você abrir mão de voar na companhia que você deseja em função de voar em outra, que lhe ofereça um horário mais adequado à sua agenda.

Kakinoff: “O melhor investimento que podemos fazer para alcançar o resultado líquido positivo é intensificar a implementação de uma combinação de segurança, baixo custo, tripulação experiente, tecnologia e soluções inteligentes”.

A Gol continua atuando num setor de passagens de “baixo custo” – esse posicionamento ainda faz sentido, na medida em que não existe mais um setor de passagens de “alto custo”?
Quando a empresa começou a operar há 14 anos, o preço da tarifa que ela praticava era a metade da tarifa média do mercado. As companhias que atuavam no país, naquele momento, tinham algumas ineficiências importantes, que evidentemente foram sendo sanadas ao longo do tempo, até mesmo com o aprendizado que a Gol trouxe ao mercado, adquirido com o benchmark de algumas empresas lá de fora. Ainda temos as tarifas mais baratas, porém com uma distância bem menor em relação à concorrência. A tarifa média da empresa em 2001/2002, quando começamos a operar, era de 215 reais para trechos com distância média de 900 km. Hoje, a nossa tarifa média, passados 14 anos, é de 250 reais para a mesma distância. Se apenas aplicássemos a inflação deste período, o valor atual deveria ser de 500 reais.

A chamada Nova Classe Média brasileira, que deriva da emergência das classes C e D ao mercado de consumo, ainda é uma realidade?
Sim, eu entrei pela primeira vez em um avião aos 14 anos. Era um negócio totalmente inacessível para a minha família, que era de classe média.

Hoje as classes C e D têm acesso a um custo de tarifa muito mais viável do que nos anos 1990. Atualmente, a chamada classe emergente está sofrendo com a perda do poder aquisitivo, mas não irá sair do avião

O transporte aéreo está muito mais presente na vida dessas pessoas e a forma de aquisição do bilhete aéreo, em parcelas, viabiliza a frequência de viagens a esse público.

Sob sua gestão, a Gol melhorou muito os resultados operacionais. Qual foi a receita?
Trabalhamos para fortalecer a coluna vertebral da empresa. É um compromisso e busca incessante em ser a companhia com custo operacional mais baixo do mercado. Para isso, há que se investir muito em ganhos de eficiência, o que a empresa tem feito. Há, por exemplo, uma relação entre número de colaboradores nos aeroportos e aeronaves que temos. Todos esses indicadores apresentaram nos últimos três anos ganhos de 20% a 30%. Há um investimento muito grande em tecnologia. Acredito que esse é o grande fator catalisador de tudo que estamos fazendo na Gol.

Você poderia dar um exemplo prático do uso de tecnologia?
O melhor exemplo é uma exclusividade da empresa – que até registramos como criação nossa. É um aplicativo da Gol, o primeiro e até então, único no mundo, que combina informações de geolocalização do passageiro com as do tráfego. Com isso, quatro horas antes do voo, conseguimos monitorar onde o cliente se encontra e como estão as condições do trânsito ao seu redor. Se o sistema mostrar que ele não chegará a tempo para embarcar, antes dele ficar angustiado ou tomar a decisão de dirigir que nem um maluco para chegar ao aeroporto e tentar convencer nosso atendente que precisa embarcar, enviamos uma mensagem a ele disponibilizando as opções dele – inclusive a remarcação do bilhete.

Apesar desses ganhos de eficiência, a margem líquida da empresa continua negativa. Em 2014, o lucro operacional da Gol atingiu 505 milhões de reais, com a margem operacional de 5%, mas a margem líquida foi de -11,1%. Como reverter essa situação?
Para nós, o grande objetivo é ter a margem líquida positiva, mas este resultado tem um efeito contábil e não em caixa. Uma vez que uma parcela considerável do estoque de dívida financeira da companhia é em dólar, quando há uma variação cambial dentro do exercício, como estamos vivendo agora, esse efeito é contabilizado com o resultado da companhia, o que faz com que o prejuízo da empresa seja maior. Mas isso não reflete nossos resultados operacionais, que são positivos, e também não há necessidade de desencaixe financeiro imediato, porque essas dívidas são de longo prazo, amortizadas em até 10 anos. A Gol entende que o melhor investimento que podemos fazer para alcançar o resultado líquido positivo, uma vez que o lucro operacional já foi conseguido, é intensificar a implementação de uma combinação de segurança, baixo custo, tripulação experiente, tecnologia e soluções inteligentes.

Uma companhia aérea, qualquer uma, é viável com o dólar batendo em 4 reais?
Não neste modelo. Teria que haver um impacto nas tarifas, por conta do aumento dos custos. Os valores de mercado das companhias aéreas da América Latina, que têm alguma exposição ao mercado brasileiro, caíram entre 40% a 50%, e em alguns casos, até 60%, nos últimos doze meses. Acho que seja bastante provável, ao longo dos próximos anos, que existam fusões e aquisições de empresas na região.

Procurar problemas para resolver, “comprar ações na baixa” na hora de trocar de emprego, essa é uma estratégia de carreira que você recomendaria?
Na minha trajetória, parece até que tem uma conexão masoquista, de quem gosta de sofrer. Mas não é verdade.

Acho que você, para ser um bom executivo, precisa realmente ter uma vocação para gostar de problemas

Alguns não se identificam com o que estou falando – trata-se daquela pessoa que se vê diante de uma equação muito complexa e se desmotiva antes mesmo de tentar. Quanto a mim, o que me alimenta é o desafio. Na minha opinião, o desafio de verdade é algo que, em um momento inicial, você se julga incapaz de resolver, mas que, ao enfrentar, produz aprendizado. Isso me atrai demais. Para mim, esse é o único jeito de evoluir.

Qual é a estratégia de carreira que você não recomendaria a ninguém?
Ao longo destes anos desenvolvi uma convicção em torno de um clichê exaurido: não consigo imaginar a combinação de uma existência, do ponto de vista profissional, mais miserável e ao mesmo tempo, improvável de ter êxito, do que se dedicar a uma carreira que não seja fundamentada por fazer aquilo que se gosta.

O que mais é preciso para se ter uma carreira de sucesso?
Tenho uma enorme gratidão por ter passado por uma empresa (Volkswagen), cujo o programa de desenvolvimento de executivos foi implementado seriamente. Entrei lá como estagiário e fui sendo formado, treinado e desenvolvido ao longo de todos os anos, para assumir posições de liderança na companhia. Entrei na Volkswagen em 1993 na base da carreira executiva e, em 2004, assumi o cargo de Diretor de Vendas e Marketing. Foram onze anos em que a empresa me expôs a experiências em diversos setores, da formação acadêmica à vivência internacional. Então eu sou o resultado de um projeto consistente de desenvolvimento de executivos, baseado num modelo diametralmente oposto ao que vejo hoje ser quase que a totalidade da literatura disponível nas livrarias sobre carreira profissional. Os títulos variam entre “As 10 regras de ouro do executivo que quer vencer”, “Os 5 mandamentos de quem quer chegar ao topo com menos de 30 anos”. Isso não existe. A vida está sendo descrita em um manual de instruções. Hoje as pessoas consomem isso vorazmente, imaginando existir atalhos.

A minha grande cruzada hoje é demonstrar que atalhos não existem. O segredo é a dedicação, o trabalho duro, o compromisso, a curiosidade, aprender sempre

Você fala da importância do sistema, da solidez de uma engrenagem bem montada, versus o acaso, a inspiração isolada. É um pouco o raciocínio que explica os 7 a 1 para a Alemanha. Mas… há espaço para o brilho criativo e para o improviso num mundo montado ao redor de processos?
Sim, mas o que é o improviso e o insight para mim, hoje? São experiências que vivi e que nem sei onde estão guardadas dentro de mim, mas que estão aqui e se rearranjam em uma combinação inesperada sempre que a necessidade surge. Ao fazer uma apresentação, me vejo com eloquência para falar publicamente, com uma estrutura retórica eficiente, e tenho certeza que isso é fruto de uma lapidação de anos, de muito acúmulo. Esse é o ponto: não há caminho curto ou solução fácil. Não descarto, entretanto, que existam pessoas brilhantes, que chegam lá de outro modo. Mas esse é um grupo extremamente restrito. Não há muita coisa que você possa fazer para fazer parte dele ou não. E há milhões de pessoas que estão entrando no mercado de trabalho, e que não podem se basear na expectativa de ter este tipo de talento absolutamente fora da curva para chegarem lá.

Como se inova dentro de uma grande corporação?
Aqui na Gol, somos 16 mil pessoas. A maior parte delas é apaixonada por aviação e tem muita experiência. Faça esta pergunta para esse exército e você já terá um volume interessantíssimo de propostas. Aí o trabalho de inovar, de melhorar seu produto, seus serviços e seu processos, já passa a ser praticamente realizar uma curadoria bem feita dessa inteligência. O ambiente de inovação é característico em nosso setor. Quando se tem essa massa de ideias – que também vem de parceiros de ponta, como a Boeing – encontrando um grupo de executivos que respiram inovação, a luz acontece.

Há um setor estruturado na empresa para a inovação?
Temos um processo estruturado para colher essas ideias. Elegemos a área de Tecnologia de Informação como grande think tank da empresa, que provoca as demais áreas a se reinventar constantemente. Fazemos uma abordagem de uma companhia de TI em áreas que são tradicionalmente analógicas.

Dá para empreender sendo executivo dentro de uma grande empresa?
Totalmente. Não me ocorre como dissociar uma coisa da outra. Nos últimos cinco meses, começamos a voar para Mendoza, na Argentina, Paramaribo, no Suriname e Tobago. São três localidades que nunca ouviram falar na marca Gol, onde não tínhamos um funcionário sequer e nem a empresa aberta. E em todas elas, não entramos para perder dinheiro. São três startups, literalmente. Sem um espírito desse, desbravador, é praticamente impossível crescer.

Você pensa em empreender um negócio próprio algum dia ou nasceu para lidar somente com o dinheiro do acionista?
Boa pergunta. (Risos.) Esta é uma pergunta que me faço. É uma experiência que quero ter. Mas a única certeza que tenho agora é que terá de ser um empreendimento numa área em que eu goste muito de estar. Imagino, por isso mesmo, que a iniciativa, quando acontecer, estará circunscrita a esse universo de tecnologia, música, velocidade, neve, mar… Coisas que me dão um prazer enorme.

Onde você quer estar aos 50 anos?
(Longa pausa.) Quero estar tão inquieto quanto hoje. Quero poder olhar mais para frente do que para trás. Meu filho estará com 10 anos e não sei se terei a mesma relação que possuo hoje com o risco. Espero ainda ter arrojo para empreender. Desejo não ser vencido pela zona de conforto. Atualmente (com o nascimento do filho João) já penso mais vezes em não me machucar seriamente, por exemplo. Mas não tenho a famosa “crise do provedor”, que costuma acometer quem tem filho pequeno, porque não quero poupá-lo da vida, não quero roubar dele a oportunidade de construir as coisas para si com suas próprias mãos, como eu fiz.