Internacionalizar foi como recomeçar do zero. O que a Echos aprendeu em sua expansão para a Austrália

Quando a Echos, consultoria e escola de Design Thinking pioneira no Brasil, teve a sua história contada pela primeira vez aqui no Draft, em 2015, os sócios já “namoravam” o mercado asiático. É o que diz a cofundadora Juliana Proserpio.

Para acessar esse mercado, a Austrália parecia uma porta de entrada convidativa. Uma noção que se tornou mais clara a partir daquele ano, quando a Echos ofereceu um curso no país. 

Em 2017, Juliana e o sócio e marido Ricardo Ruffo trocaram de vez São Paulo por Sydney. “Com a mudança, passamos por aquela transformação de sair da zona de conforto, construir novamente uma rede de apoio e contatos”, diz a empreendedora. “Começamos tudo do zero.”

Deu certo. Hoje a Echos atende clientes como o governo do estado de Vitória [o segundo mais populoso da Austrália] e a Universidade da Tasmânia. Pouco antes do início da pandemia, tinha acabado de se transferir para um imóvel com vista para a ponte da Baía de Sydney e a icônica Opera House.

O sonhado acesso ao mercado asiático veio por meio de uma parceria com o Google para acelerar a cultura de inovação de sete grupos de mídia da região Ásia-Pacífico, ajudando-os a desenvolver produtos digitais e novos modelos de negócio. 

Na paralela, a Echos segue atuando no Brasil. E, no fim do ano passado, chegou a Portugal (outro sócio, Mário Rosa, toca a filial de Lisboa). O faturamento total saltou de 2 milhões de reais em 2015 para 10 milhões de reais em 2019.

A seguir, Juliana fala sobre os aprendizados do processo de internacionalização, a parceria com o Google e a relevância do Design Thinking em tempos de Covid-19.

Vocês foram uma das primeiras escolas de Design Thinking no Brasil. O que mudou ao longo desses anos, com a entrada de mais players no mercado?
Quando começamos a Echos, há quase dez anos, o Design Thinking era uma abordagem totalmente desconhecida no mercado brasileiro. Junto com outras organizações pioneiras, tínhamos que levantar a bandeira do que se tratava essa metodologia.

Fazíamos muita geração de awareness [conscientização] — e tivemos sucesso nisso. O Design Thinking se consolidou no Brasil e hoje as organizações são muito mais maduras, com práticas internas da metodologia 

Antes, era até difícil de contratar, pois não havia especialidades dentro do Design Thinking. Hoje, dentro de um time de produto e inovação, existem diversas subespecialidades, o que mostra a maturidade dessa prática no Brasil. Passamos de fase!

Por que vocês decidiram expandir para a Austrália (e, mais recentemente, para Portugal)?
Nas conferências da Wired, Singularity e Fast Company, ouvíamos que estávamos desenvolvendo um trabalho “incrível” de inovação no Brasil — e que profissionais que viviam no Vale do Silício não conseguiam fazer o mesmo. Fomos quebrando a “síndrome de patinho feio”, entendendo que havia valor para ofertar ao mundo.

Levamos em conta a analogia do jiu jitsu — uma arte marcial japonesa que foi aprimorada no Brasil. O Brazilian Jiu Jitsu cresceu e se tornou até mais conhecido do que o japonês. Pensamos que daria certo levar para o mundo um Design Thinking “com sabor brasileiro” 

A partir da Austrália, nossa aposta era entrar no mercado asiático — e, em Portugal, atingir o mercado europeu. Só que “pular” do Brasil e aterrissar na Ásia seria um choque: a cultura e a maneira de fazer negócios é muito diferente. Escolhemos, então, um país mais próximo da cultura ocidental.

Como foi a recepção nesses países?
A primeira vez que oferecemos um curso na Austrália, em 2015, cobramos o ticket de 500 dólares pelo Design Thinking Experience. Os alunos adoravam, mas diziam que estávamos cobrando muito barato — e sugeriam o dobro. 

Em 2016, fizemos mais um teste cobrando 1 000 dólares em três cidades: Sydney, Melbourne e Brisbane. Recebemos o mesmo retorno, as pessoas viam muito valor no nosso produto.

Nessa época, o primeiro-ministro [Malcolm Turnbull] anunciou um grande investimento em inovação na Austrália. Pensamos que era o momento certo de entrar nesse mercado e, em 2017, decidimos nos mudar e abrir essa operação internacional

Em Portugal foi um pouco diferente. Tivemos que cobrar bem menos. As pessoas adoravam, davam feedbacks positivos — mas não conseguíamos ter esse lucro porque o poder aquisitivo é mais baixo. 

Começamos devagar, com uma parceria com uma empresa local, e atuamos por dois anos com cursos esporádicos. Até que, no fim de 2019, Mário Rosa, que tinha virado sócio no Brasil, foi operar a Echos lá, como representante oficial. Ainda estamos no começo.

A Echos está trabalhando com o Google para acelerar a cultura de inovação de grupos de mídia na região Ásia-Pacífico. Pode contar mais sobre esse projeto?
Desde 2017, quando teve início o Google News Initiative [iniciativa para fomentar a indústria de mídia], o Google investia muito para que as empresas pudessem criar novos modelos de negócio e se fortalecer para brigar contra as fake news. 

Porém, o feedback que a empresa recebia era: “Obrigado pelo dinheiro da aceleração, é ótimo… Mas precisamos aprender como inovar e criar produtos digitais”.

O Google já tinha aceleradoras [de jornalismo] de dados. Aí, eles perceberam que o que faltava era o mindset de design, que ajuda a criar a cultura de inovação, frameworks, produtos de impacto e resultados para as organizações. Por isso aconteceu esse match entre o Google e a Echos

Criamos para o Google o Design Accelerator, um programa de aceleração para fomentar inovação, capacitar times em Design Thinking e desenvolver produtos digitais nessa indústria. 

Começamos trabalhando com sete organizações de mídia: India Today (Índia), Metro Group (Indonésia), Singapore Press Holdings (Cingapura), Australian Community Media (Austrália), READr (Taiwan), Frontier (Mianmar), e MalaysiaKini (Malásia).

Entre esses parceiros, havia três organizações gigantes, mas também empresas médias, que já nasceram digitais, e startups. Estamos trabalhando com negócios em diferentes níveis de maturidade e com modelos de negócios distintos.

Como vocês desenvolvem esse trabalho?
Em 2019, nossa missão consistiu em fazer avaliações da maturidade de design e inovação para entender o estágio de cada empresa participante. Depois, fizemos um treinamento de Design Thinking para o setor de mídia e jornalismo, e finalizamos essa fase com um Design Sprint. 

Cada organização trazia um desafio. Havia desde uma empresa interessada em desenvolver um produto para uma audiência de 18 a 24 anos desengajada com o modelo de hardnews até outra que queria criar um modelo de jornalismo participativo para regiões de seu país que falam diferentes línguas, e onde a mídia tradicional não chega

Criamos um protótipo de uma solução digital para cada desafio e fizemos uma sessão para ajudar as empresas a avançar no produto. Mas aí veio a Covid-19… Tivemos que redesenhar essa segunda fase do projeto, que se tornou uma aceleração digital com dez semanas de duração.

Agora, damos orientações a partir de vídeos com experts de mídia e de design. A cada semana, fazemos uma mentoria, refinamos as ideias e ajudamos na parte de UX, desenho de interface, desenvolvimento tecnológico, growth marketing, e o que mais eles precisarem.

Cada empresa está em um nível diferente na aceleração. A mais avançada está na sétima semana do processo e logo deve apresentar seu produto. Ao fim das dez semanas, todas terão que realizar o lançamento oficial. 

Qual é a importância do design e da inovação em tempos de pandemia?
O nosso mote é não “desperdiçar” a crise e inovar. Temos uma oportunidade de redesenhar coisas que não estavam funcionando, testar e adaptar rápido. Agora, todos as necessidades das pessoas estão muito à flor da pele e o que não faz mais sentido é descartado na hora. Fica mais fácil identificar as dores reais dos clientes.

Até o momento, nós, como sociedade e empresas, vivemos uma mesma narrativa, que era muito linear e previsível. Agora, está na hora de especular e criar realidades alternativas.

É um momento de investirmos em novos produtos digitais, independente do estágio, região ou país em que a empresa atue. Estamos migrando para uma economia de baixo toque; por mais que se volte a ter contato nas ruas, a transformação mental já aconteceu

Outro ponto importante é essas organizações explorarem recursos internos que muitas vezes estavam escondidos. A posição de um colaborador pode passar a não fazer mais sentido, mas ele pode ser reposicionado e a empresa descobrir um novo talento.

Qual tem sido o impacto da Covid-19 para a Echos?
Houve um impacto negativo nos cursos in company. Alguns foram cancelados, outros adaptados para o online. Mas o pior é o modo como a segurança psicológica dos times foi afetada. As pessoas estão inseguras, com medo, o que faz o emocional ficar muito frágil. 

Por outro lado, como designer, sou sempre otimista. 

Design significa transformar condições existentes em condições preferíveis. Considerando que todas as bases se tornaram instáveis, vejo uma super oportunidade de inovação. Onde havia conservadorismo ou tradicionalismo, temos a chance de executar mudanças

O trabalho remoto e digital tem sido positivo e permitido uma maior aproximação entre a nossa equipe. Antes, trabalhávamos muito nas instâncias do time Brasil, Austrália e Portugal; cada colaborador tinha uma conexão maior com as pessoas que estavam no mesmo espaço físico. 

Hoje, como todo mundo está distante, passamos a ter mais interação com todo o time. Estamos nos comunicando melhor — e gerando mais troca de conhecimento.

Tínhamos receio de que certas atividades só funcionassem no presencial. Na verdade, estão sendo ainda melhores [no virtual]. Nos nossos programas e cursos, podemos contar com parceiros e professores internacionais de renome do design e da inovação. Coisa que no presencial não era possível.

Que aprendizados você gostaria de dividir com a Juliana de cinco anos atrás, se pudesse voltar no tempo?
Eu achava que quando fossemos abrir a Echos aqui na Austrália, iríamos “plugá-la” [no mercado] no mesmo nível em que a empresa estava no Brasil… 

Um dos nossos maiores clientes na época era o Itaú, com quem continuamos a atuar. Mas aqui ninguém conhece — mesmo sendo o maior banco da América Latina. Às vezes, os australianos nem sabiam “o que era” o Brasil. Não há essa experiência compartilhada de conhecimento. 

A minha dica seria: abrir uma nova sede em outro país é como abrir a empresa do zero, de novo. É preciso ter a mesma força e resiliência do começo.