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Os sete inimigos mortais da inovação nas grandes empresas

- 24 de fevereiro de 2015
Maximiliano Carlomagno, da Innoscience: para atingir o topo (e se manter lá) uma empresa precisa aprender a ser ambidestra: um espaço seguro e previsível para a operação e, ao mesmo tempo, empreendedor e ousado para a inovação.
Maximiliano Carlomagno, da Innoscience: para atingir o topo (e se manter lá) uma empresa precisa aprender a ser ambidestra: um espaço seguro e previsível para a operação e, ao mesmo tempo, empreendedor e ousado para a inovação.

Por Maximiliano Selistre Carlomagno

Tenho me perguntado, ao longo da vida, a razão de algumas empresas fracassarem, enquanto que outras apresentam desempenho acima da média. Fui despertado para essa reflexão, inconscientemente, aos oito anos de idade, quando meu pai chegou em casa e disse que a grande empresa em que trabalhava havia “quebrado”.

O falecimento dele, quatro anos depois, desencadeado também por esse episódio, me ensinaria um bocado sobre finitude, renovação, disciplina e mudança. Essa ruptura em minha vida me obrigou a lidar com uma série de incertezas e sentimentos novos. Canalizei minha atenção, a partir do fim da minha adolescência, para aprender mais sobre gestão e negócios e aprofundar minha compreensão do que chamo de “origens do desempenho superior”. Me dediquei a estudar os fatores que alavancam as grandes empresas para se manterem vencedoras.

Minha hipótese é de que a inovação, seja ela incremental ou disruptiva, é o elemento decisivo para que uma organização consiga atingir o seu próprio ápice e se manter ali. Falar de inovação é bem mais fácil do que praticá-la. Mas a ausência dela é a principal causa da perda de desempenho das empresas.

Tenho estudado inovação, e o que a bloqueia nas corporações, nos últimos 15 anos. Comecei vivendo a inovação corporativa como gestor em uma instituição financeira. Participei da montagem de uma startup selecionada pelo MIT para captar funding no boom das pontocom, no começo dos anos 2000. Depois fiz um mestrado em inovação de modelo de negócios, quando o tema ainda não era mainstream. Pesquisei o tema como professor de estratégia em cursos de MBA, publicando papers sobre inovação em congressos nacionais e internacionais. Descobri insights interessantes trabalhando como voluntário de gestão para ONGs. Aprendi a ver o mundo com olhos de investidor, na aceleradora WOW, em Porto Alegre. E me aproximei de novos negócios também como mentor da Endeavor. Voltei ao MIT para estudar mais sobre inovação. E, desde 2006, como sócio da Innoscience, também em Porto Alegre, tive a oportunidade de conduzir projetos de inovação corporativa em grandes empresas, de diferentes setores.

Minha trajetória profissional tem como um de seus fios condutores o movimento de responder àquela questão despertada ainda na infância: Como uma empresa evita o fracasso, alcança o sucesso e se mantém no topo? E a inovação está no cerne dessa resposta.

A história dos negócios é feita por empresas que quebraram, por empresas que sobrevivem sem sucesso, por empresas que, em função de um empreendedor visionário, realizaram uma inovação que as catapultou ao topo, mas que nem sempre conseguem se manter lá. No topo dessa escala, encontram-se aquelas empresas que têm performance superior de forma contínua. Isso ocorre porque inovaram, e não episodicamente, num evento isolado – mas inovam de maneira sistemática. Isso não é algo que ocorre naturalmente em grandes empresas. Por quê?

Esqueça o mito da falta de ideias. O desafio reside num paradoxo. As práticas de gestão que fazem a empresa ser mais eficiente têm como efeito colateral torná-las menos aptas a inovar. Assemelha-se a um remédio que funciona no curto prazo, tratando os sintomas, mas que apresenta reações adversas, conduzindo o paciente à paralisia e, eventualmente, ao óbito.

Identifico sete práticas que matam a inovação nas grandes empresas:

1. Focar toda atenção estratégica no negócio existente para entregar resultados de curto prazo aos acionistas
As grandes empresas vivem para garantir resultados a investidores impacientes. Concentrar os esforços no negócio atual auxilia a operação, mas, como consequência, reduz a sensibilidade da organização para oportunidades disruptivas, ao tratar como anomalia tudo que transcende o escopo dos produtos e dos mercados atuais. As iniciativas de maior incerteza e potencial, dessa forma, acabam ficando “para quando tivermos tempo”. Aí um dia o futuro chega e você ficou no passado.

2. Realizar a divisão do trabalho por departamento, área geográfica ou linha de produto
Faz todo sentido a especialização das atividades para organizar o trabalho, uma vez que facilita a accountability, requisito básico da gestão de grandes empresas. Por outro lado, a departamentalização desencoraja as pessoas a buscar projetos que demandem conhecimentos fora dos seus silos e que sejam resultado de combinações de diferentes áreas. Essa prática colabora para a eficiência da operação, mas impacta de forma negativa a consecução de projetos inovadores, já que reduz a colaboração, elemento fundamental para que a inovação floresça.

3. Usar ferramentas de avaliação de desempenho, recompensa e reconhecimento para garantir a entrega dos resultados
Os instrumentos de gestão de pessoas têm papel importante em direcionar o comportamento dos profissionais nas empresas. Faz com que as pessoas invistam tempo apenas naquilo em que serão avaliadas e recompensadas. É o modelo que vivenciei em diversas grandes empresas. Demandar inovação, mas, em paralelo, incentivar, avaliar e recompensar apenas as entregas da operação presente, cria uma incongruência que desfavorece o empreendedorismo – porque desconecta as oportunidades de inventar o que não existe ainda da agenda das pessoas.

4. Gerenciar projetos de forma padronizada, dentro da estrutura organizacional vigente, sem dedicação exclusiva
As grandes empresas distribuem os projetos de inovação nas unidades de negócio relacionadas com o tema em questão, por meio de gestores part-timers que, ao lado da gestão dos projetos, mantêm suas responsabilidades ordinárias. Para facilitar o controle, utilizam o framework padrão de gestão de projetos – e o aplicam a todas as oportunidades. Essa prática resulta na diluição da atenção gerencial, comprometendo projetos inovadores que exigiriam total envolvimento. Além disso, diferentes tipos de projetos demandam abordagens distintas. E essa é uma flexibilidade que a maioria das corporações não tem. Alocar os projetos na estrutura existente resulta em conflitos de interesses importantes, como os executivos mais preocupados com suas carreiras do que com projetos inovadores que têm, por sua própria natureza, maior possibilidade de não darem certo.

5. Buscar novas oportunidades junto aos clientes existentes por meio de pesquisas quantitativas
O uso de pesquisa quantitativa de mercado funciona muito bem para lidar com melhorias de produtos, mas apresenta limitações significativas quando o objetivo são oportunidades de inovação e a compreensão de necessidades não-reveladas de clientes. Focar a atenção nos clientes existentes reduz a chance de descobrir grandes oportunidades de inovações, pois os clientes atuais costumam ter dificuldade de articular necessidades emergentes e novas possibilidades tecnológicas. As grandes empresas comprometem a agenda de seus gestores com atividades de suporte à gestão, compliance e burocracias, o que consome tempo que poderia ser aproveitado para captar insights no contato direto com early adopters, lead users, não-clientes e experts.

6. Fomentar entre as pessoas uma cultura de controle, eficiência, previsibilidade e cumprimento das regras
Essa mentalidade garante eficiência operacional, além de previsibilidade em toda a cadeia de comando da empresa, desde a alta gestão até o chão de fábrica, e é muito útil para gerir grandes operações distribuídas ao redor do mundo. No entanto, estabelece uma cultura de aversão ao erro, onde a prioridade é “não deixar cair nenhum problema no seu colo”. Melhorar, tentar, repensar – tudo isso deixa de ser praticado. Ninguém quer correr o risco de errar. Itens como mudança, experimentação e resiliência, necessários à identificação e ao desenvolvimento de novas oportunidades, saem do cardápio. Essa prática reduz a diversidade de pensamento sobre os problemas e, em consequência, o leque de novas oportunidades que a empresa poderia explorar.

7. Analisar e selecionar oportunidades com base em análise financeira de Fluxo de Caixa Descontado
Nas grandes empresas, a alocação de recursos, a análise e seleção de oportunidades, é feita com base no VPL (Valor Presente Líquido) das oportunidades. Selecionam-se as frentes que têm maior VPL. Para tanto, executivos buscam informações e evidências para alimentar o que chamo da “síndrome do business case”. Essa prática, eficiente para projetos de melhoria, reduz as chances de transformar novas ideias em inovações ao evitar as incertezas e focar nas oportunidades “garantidas”. A análise de projetos nas grandes empresas adota o enfoque de “me garante que vai dar certo que eu aprovo”, quando deveria ser “vamos identificar o que precisamos aprender sobre a oportunidade para fazer dar certo”.

Em suma: as grandes empresas não deixam de inovar por falta de ideias. Nenhum executivo, no atual ambiente de descontinuidades e vantagens transitórias, opta, deliberadamente, por não inovar ou mesmo por fazê-lo de forma ineficiente. A forma como planejam a estratégia, capturam insights de clientes, realizam a alocação de recursos, dividem o trabalho, incentivam, remuneram e recompensam as pessoas é o que efetivamente impacta a capacidade de inovação das organizações.

Para inovar em grandes empresas são necessárias mentalidade, práticas de gestão e ferramentas distintas daquelas aplicadas na otimização da operação existente. É possível aumentar a taxa de acerto da inovação sem comprometer a operação. Mas não é possível inovar pautando esse esforço pelas regras de um negócio já maduro. Da mesma forma, não é possível administrar a empresa inteira com ferramentas de startups. Para atingir o topo e se manter lá é preciso se tornar uma organização ambidestra, um espaço seguro e previsível para a operação e, ao mesmo tempo, empreendedor e ousado para a inovação.

Tornar a inovação parte da estratégia, gerenciar projetos inovadores admitindo suas incertezas, alocando as pessoas e as ferramentas de gestão específicas para esses projetos, e difundindo a cultura de experimentação, são passos importantes nessa caminhada para criar um ambiente inovador – e eficiente. Além disso, é de extrema importância rever suas métricas de análise de oportunidades, usar a pesquisa qualitativa, e buscar insights junto a outros públicos que não os clientes existentes.

A vida nos apresenta desafios inesperados e complexos. Lidar com o que nos faz bem hoje, mas compromete o nosso futuro amanhã, é um desses desafios. Essa busca pelas origens do desempenho superior tem sido um fantástico exercício de descoberta e autorrenovação, que tem me conduzido a novos aprendizados quase que diariamente. O principal deles, até aqui: identificar aquilo que aniquila a inovação em grandes empresas é a alavanca para a construção de um futuro mais promissor e de organizações mais sólidas e competitivas, que contribuam para a formação de sociedades mais prósperas.

 

Maximiliano Selistre Carlomagno é mestre em Administração e sócio-fundador da Innoscience, consultoria em gestão da Inovação. Autor dos livros Gestão da Inovação na Prática e Práticas dos Inovadores.

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