“Os meus maiores desafios são os internos: ‘Será que estou preparada? Será que sou boa o suficiente?’ É uma questão comigo mesma”

Renata Petrovic fala seis línguas. Nenhuma delas é linguagem computacional. Brincadeira à parte, a head do inovabra habitat e de inovação aberta do Bradesco dialoga diariamente com alguns dos expoentes da tecnologia brasileira.

Isso porque ela participou da estruturação de todas as iniciativas do inovabra – área do Bradesco composta por hub, laboratório, fundo de investimento, área de pesquisa e programa interno de cultura de inovação. 

 Desde 2019, ela está focada no inovabra habitat – ambiente de coinovação que reúne 240 startups, 80 empresas residentes, 12 fornecedores de tecnologia e oito hubs parceiros, em uma estrutura física na capital paulista. 

 “Tenho uma missão dupla aqui: usar o ecossistema de inovação a favor do Bradesco e garantir que os membros do habitat também extraiam valor da comunidade”, diz Renata. “Temos que garantir que esse matchmaking seja feito do ponto de vista do Bradesco; que as empresas estejam sendo bem atendidas; e que as startups estejam fazendo negócios.”

No ano passado, o habitat precisou pivotar seu modelo de negócio para driblar as dificuldades de interação causadas pela pandemia. Assim nasceu o habitat conectado, que não exige a presença física de seus membros e dá acesso a tudo pela plataforma digital.

Desde que o habitat existe, mais de 130 provas de conceito foram desenvolvidas pelos funcionários do Bradesco, cerca de três dezenas de startups foram contratadas e uma dezena recebeu investimentos. Se forem contabilizados os contratos com as demais empresas residentes, o número de negócios fechados salta para 500.

Por sua experiência em marketing e customer insights – construída ao longo de 12 anos na indústria automotiva –, Renata toca ainda a comunicação do inovabra nas redes sociais, a área de RP e os inúmeros eventos que o habitat faz e patrocina. 

A seguir, Renata Petrovic fala ao Draft sobre sua jornada e conta como encaixa as demandas das áreas de negócios do banco com as oportunidades do ecossistema que ela ajudou a construir. 

Você passou sete anos trabalhando fora do Brasil, como executiva expatriada, em funções de gestão. Você foi educada para ser uma profissional de sucesso? Como construiu sua jornada para chegar onde está hoje?
É engraçado, tenho que refletir um pouco… Meu pai era um alto executivo de uma multinacional americana, onde passou 30 anos. Quando nasci, a minha mãe parou de trabalhar, então ela era do lar mesmo. Ela dizia que não me via, de jeito nenhum, seguindo os passos dela. Pra ela, era natural que eu fosse trabalhar.

Meus pais nunca tiveram esse direcionamento para o sucesso. O direcionamento muito forte sempre foi: esteja preparada para as oportunidades que vão surgir. 

Meu pai viajava muito a trabalho e era exposto a outras culturas. Uma coisa de que ele não abria mão era que eu falasse inglês, dizia que isso seria fundamental na minha vida. Não sei se teria sido diferente se ele não tivesse me falado aquilo, mas sempre tive simpatia por outras línguas e culturas. 

Tem um contexto também de eu ser filha única, então sempre fui muito “padrãozinho”: ia muito bem na escola, nunca quis decepcionar, nunca fui uma criança-problema

Comecei a estudar inglês cedo, aí me interessei também por outras línguas. Estudei inglês porque gostava e sabia que era necessário. Depois, resolvi aprender francês, talvez porque achasse chique ou porque gostava do cinema francês…, nem sei dizer o porquê. 

Meus avós eram italianos, e eu também tinha muita vontade de falar a língua deles. Aí, resolvi também aprender italiano para me integrar mais com eles, visitar o país, me corresponder. 

Depois de ser já executiva, acabei aprendendo espanhol, porque minha função exigia… eu respondia pra Latam. E na história acabou entrando o alemão, porque meu marido é alemão. 

No início de sua vida profissional, durante 12 anos (entre 1992 e 2004), você atuou na indústria automotiva, na Ford, desenvolvendo produtos, inclusive fora do país. Como era fazer parte desses times? Era diferente estar no Brasil, nos EUA e na Europa?
Foi um período muito interessante porque, embora eu tenha passado 12 anos lá, foi muito dinâmico. Fiquei no Brasil e fora do Brasil, com times multiculturais, então parece que foram várias empresas e não uma só. 

Eu atuava no planejamento estratégico de marketing e comunicação e a minha função era olhar pro cliente; dentro da empresa e para o desenvolvimento, eu era considerada “a voz do cliente”  

Na fase em que passei no exterior, estive no segmento que a indústria chama de Plataforma B – veículos compactos. 

Antigamente, na Ford, os carros eram desenvolvidos em design centers da Europa ou dos EUA e chegavam no Brasil prontos. Era assim: “divulga, comunica e comercializa aí…” Ou seja, do jeito que veio, vai. 

Nos anos 1990, o processo começou a se inverter. “Não, espera um pouquinho. Agora a gente vai entrar com as necessidades do cliente da América do Sul já no desenvolvimento de produto e acertar isso, pra não vir um troço engessado”. 

Isso foi uma virada de jogo. Não tinha desenvolvimento de produto no Brasil, não tinha um design center aqui e, por isso, os times foram trabalhar fora. Depois, a Ford implantou um design center aqui. 

Eu fui primeiro para os EUA pra conceber o EcoSport, que foi feito, a princípio, pro Brasil e pra América do Sul. 

A minha função era fazer pesquisas, estudar o que o consumidor queria não só do ponto de vista técnico do carro – que seria refletido depois em features –, mas também de posicionamento, de status. Com quem o consumidor queria parecer, qual era o aspiracional dele?

Fizemos muitas pesquisas, muitas clínicas. Depois, foram feitos os moldes – o carro projetado para ser testado e ajustado. Então, foi todo o processo de desenvolvimento do veículo – design, features e o posicionamento da marca. 

E como fui parar na Europa? Porque a Ford Europa tomou conhecimento desse projeto e falou que lá tinha uma necessidade parecida. As picapes vinham dos EUA muito grandalhonas e, na Europa, as ruas são pequenininhas. 

Sugeriram de pegar a experiência e os aprendizados desenvolvidos na América do Sul e levar pra Europa pra fazer uma coisa parecida. Foi um time pra lá, e fui uma das pessoas selecionadas.

Saí de Dearborn, nos EUA, e fui pra Ford Europa, na Inglaterra, perto de Londres. Lá, começamos a construir a mesma coisa, só que era mega complexo. A gente tinha que construir um veículo que servisse pra Europa… e a Europa são vários países! 

Tínhamos de conciliar os interesses e customer insights de pelo menos cinco grandes países, os Big Five – Alemanha, Espanha, França, Inglaterra e Itália. 

Acho que essa minha empatia por culturas e línguas me abriu várias portas, porque eu tinha facilidade de estabelecer relacionamentos. Mas era complexo, porque culturalmente são países muito diferentes, profissionalmente queriam coisas diferentes e os mercados são muito diferentes. 

A minha posição era de consolidadora e conciliadora desses interesses pra fazer o desenvolvimento do produto. Foi um desafio legal, interessante.

Em 2005, você se tornou sócia de uma empresa de pesquisa de mercado e inteligência com foco no público feminino, a Uma a Uma. O que te levou nessa direção? Que tipo de trabalho você fez nesse período?
Foi uma conjunção de interesses. Quando tive a empresa, eu tinha acabado de chegar no Brasil depois de sete anos fora. 

Conheci meu marido na Inglaterra – ele também trabalhava na Ford –, começamos a nos relacionar lá, e ele foi transferido de volta pra Alemanha. Aí nos casamos e tive uma posição na Alemanha, onde minha primeira filha nasceu. 

Eu já estava há sete anos fora, tinha a questão da maternidade, meus pais estavam envelhecendo… eu queria muito voltar pro Brasil. E conseguimos uma oportunidade pro meu marido vir pela Ford, como expatriado

Saí da Ford e voltei [pro Brasil] com uma bebezinha de seis meses. Quando cheguei aqui, não estava a fim de voltar pro mercado corporativo. Estava naquela fase clássica de mãe. 

Daí, junto com uma ex-colega de faculdade, que estava na mesma fase da vida, comecei a ter um desejo de maior flexibilidade, de ter uma empresa onde pudesse controlar os horários. 

Além disso, tínhamos o desejo de usar os nossos conhecimentos sobre websites e marketing. E também havia uma certa indignação pelo jeito que as mulheres eram retratadas na comunicação 

Com o tempo, as coisas mudaram. Naquela época, a mulher era retratada de uma forma bem tradicional. E, sendo mães, a gente olhava e sentia que aquele negócio não conversava com a gente! 

Tipo, não era possível que só nós estivéssemos vendo aquilo. Outras mulheres também não iam se identificar com aquele tipo de comunicação. 

Você está falando da comunicação só dentro do Brasil? Ou você já vinha dos EUA e da Europa com a mesma sensação?
Eu já vinha com essa sensação e já trouxe de lá a ideia do marketing to women, que despontava tanto na Europa quanto nos EUA. Foi justamente isso que a gente quis aproveitar. “Vamos pegar essa onda, porque aqui faz todo sentido”. E decidimos seguir esse caminho. 

Na própria Ford Europa, eu tinha feito umas edições especiais de carros para mulheres. Já tinha começado a tatear esses conceitos. 

Aí, começamos com a empresa [Uma a Uma] e os nossos principais clientes eram agências de publicidade que nos contratavam para trabalhos específicos. 

Chegamos a fazer trabalhos para Natura – fizemos um job sobre a perspectiva das novas senhoras – e Kraft Heinz – estudamos a relação da mulher com o chocolate.  

A gente estudava públicos específicos – tipo, mulheres solteiras, não românticas –, pegava recortes, entendia esse público e como as marcas poderiam ter mais empatia

Mas, pra ser sincera, o Brasil ainda não tinha esse nível de sofisticação… e a empresa não decolou como a gente imaginou que poderia. 

A partir de 2011, você se embrenha como profissional sênior no mercado financeiro pelo HSBC. Que desafios profissionais enfrentou nessa guinada de setor?
Entrei no HSBC em uma posição de head de Customer Insights. Pra mim foi natural, estava muito dentro da minha área de expertise. Eu tinha lá uma equipe relativamente grande, com um orçamento relativamente grande, mas a minha missão era fazer a gestão dessa área que já rodava. 

Era uma missão muito parecida, ou seja, aplicar os insights de pesquisa na operação, em desenvolvimento de novos produtos, em posicionamento de marca. A gente fazia pesquisas de tracking de marca, teste de conceito de comunicação, pesquisas de usabilidade de websites…

Fiquei um ano nessa posição e, logo depois, a diretora de marketing saiu. Aí sim, fui promovida a diretora de marketing – o que também foi um movimento natural, porque eu tinha muito fit com a cultura do HSBC. 

É um banco muito baseado na cultura do headquarter de Londres, então eu estava familiarizada com essa cultura, porque tinha morado lá quatro anos. E é um banco muito multicultural. Havia muitas nacionalidades convivendo… e eu tinha muito acesso aos executivos. 

Foi, claro, superdesafiador: eu nunca tinha tido uma equipe tão grande. Mas estava confortável com o ambiente e com as disciplinas, porque meu background sempre foi marketing 

E a especificidade dos produtos teve de ser adquirida. Com o tempo, a gente vai entendendo melhor e tem que se aculturar nos produtos. Mas a parte mais desafiadora nem foram as especificidades do setor, e sim a questão da liderança de equipe, de construir e liderar um time.

O desafio com a gestão do time teve algo a ver com o fato de você ser mulher? Ou com alguma habilidade que você precisou desenvolver?
Na minha cabeça, nunca foi uma questão de “por eu ser mulher é mais difícil”. Nunca me senti dessa forma nem na Ford, nem no HSBC, nem no Bradesco. 

Os meus maiores desafios são, com certeza, os internos, e não os do ambiente: “Será que estou preparada? Será que sou boa o suficiente?” É uma questão comigo mesma

Acho que as mulheres têm muito isso – querem estar 100% prontas para todos os desafios, não dão o próximo passo enquanto não se sentirem prontas. Sempre me senti assim: “Se eu não cheguei mais longe, tem alguma coisa que tenho que fazer – eu comigo mesma – pra chegar lá. Não é culpa de ninguém”. 

Não sei se é um jeito ingênuo de ver. Talvez exista, sim, a questão do ambiente e a gente sabe que, no fundo, o ambiente faz a diferença. Mas na minha cabeça sempre foi: “Se eu me preparar, se eu dominar isso aqui, a coisa vai rolar. A bola está comigo”. 

Desde 2016, você integra o time do inovabra. Como você se deu conta de que esse movimento de olhar inovação aberta seria decisivo para a economial? E o que que você fazia no começo, antes da abertura do hub habitat?
É interessante entender como é que do marketing eu fui parar na inovação. Eu me lembro exatamente como aconteceu. 

Quando o Bradesco comprou a operação de varejo do HSBC no Brasil, foi feita uma movimentação como se fosse um De/Para. Do marketing do HSBC, teoricamente você iria pro departamento de marketing do Bradesco. Houve exceções, mas, na sua maioria, as pessoas foram aproveitadas e encaixadas onde fazia sentido. 

No meu caso, esse seria o movimento natural. Mas lembro de estar nessa fase de transição, abrir o jornal um dia e ler sobre o início do inovabra, sobre o desejo do banco entrar na inovação colaborativa, de trazer startups pra dentro pra colaborar e fazer parcerias 

O Bradesco foi uma das primeiras empresas grandes a se lançar nesse mundo da inovação aberta. Li aquilo e achei incrível. Achei que era o futuro da indústria financeira e me perguntei: “Como faço pra entender disso? Será que tem uma chance de eu estar perto?”

Então, fui atrás de conversar com o diretor de marketing e disse que gostaria de conhecer a área, entender um pouco melhor. Foi aí que tudo começou

Coincidentemente, no inovabra, eles tinham interesse de ter uma pessoa com o meu perfil, que não era uma pessoa técnica, mas sim alguém com cabeça de marca que poderia usar essa iniciativa pra aportar o valor da inovação na marca Bradesco e montar o inovabra como um motor de inovação. Então, teve uma feliz coincidência de interesses e eu fui pro inovabra.

No início, quando cheguei, só existia a iniciativa que se chamava inovabra Startups. Era uma chamada anual para startups apresentarem ao Bradesco suas soluções aplicáveis aos serviços financeiros. 

Na época, a gente analisava centenas de applications [inscrições] de soluções, fazia uma seleção – tinha um demo day – e aí eram escolhidas 10 startups por ano pra fazerem provas de conceito. Algumas vingavam, outras não. E depois disso a coisa foi só crescendo

Além dessa iniciativa do inovabra Startups, participei da construção e estruturação das outras iniciativas e conceitos: o hub habitat, que começou a operação em 2018; o Lab – laboratório de inovação; o fundo inovabra Ventures; a área de pesquisa de inovação, que é estratégica.

Participei ainda da construção da plataforma digital, onde a gente postava os desafios e as startups se inscreviam. Depois, em 2019, assumi especificamente como Head do inovabra habitat & open innovation.

Dois anos e meio atrás iniciamos o programa ideação – que amplia a cultura de inovação internamente no banco – sob o conceito de produzir inovadores e agentes de transformação dentro da empresa. Porque não é a gente que está no inovabra que faz inovação. Inovação quem faz são as áreas do banco. 

Temos que garantir que as pessoas pensem em inovação, que estejamos produzindo mentes inquietas, provocadoras e ativas. A nossa função é levar essas provocações

O ideação tem esses três pilares: conhecimento de repertório, capacitação técnica e a conexão com a comunidade, pela qual a gente dissemina os conteúdos, faz trocas e está interligado com o ecossistema do habitat.

Em 2021, o inovabra habitat pivotou seu modelo e lançou o habitat conectado. Que balanço você faz desse movimento? Em quanto tempo a plataforma digital ficou pronta?
A gente já falava antes sobre esse movimento, mas, obviamente, como várias coisas, isso foi acelerado durante a pandemia. 

O habitat foi concebido para ser esse espaço de interação física. Foi planejado para gerar tráfego através dos eventos e networking entre as pessoas – os habitantes – que frequentam o prédio. Então, tivemos que rever tudo e pensar como ele poderia funcionar de forma remota, até porque era uma questão de sobrevivência. 

Então, a gente pensou esse modelo em que, pra você fazer parte, não tinha que estar, necessariamente, presente fisicamente. Você poderia ser uma empresa, por exemplo da região norte, e a gente ia garantir que, virtualmente, você participasse de todas as dinâmicas que a gente faz, os demo days etc.

Através das nossas reuniões de necessidades com as empresas – que a gente chama de innovation loops –, entendemos o que elas estão buscando pra fazermos o matchmaking.

Tivemos de reproduzir tudo isso virtualmente. Todas as dinâmicas e eventos que eram feitos aqui in loco foram transferidos pro virtual. Pra isso, a gente construiu uma plataforma… você perguntou quando ela ficou pronta? As plataformas digitais nunca estão prontas (risos), são beta para sempre! 

Construímos a plataforma pela qual a comunidade – startups e empresas – conseguem se ver e se conectar. Mas estamos sempre querendo melhorar a experiência. 

Com o que a gente se surpreendeu? Mesmo com a pandemia, nunca fechamos aqui o habitat… ele teve um tráfego muito baixo. Vimos que a adesão das empresas ao modelo conectado foi total. A maioria não conseguia justificar, internamente, fazer parte de um espaço físico de coinovação. E até hoje a maioria das novas empresas que se filiam escolhe o modelo conectado.

Já com as startups a gente tem uma divisão meio a meio. Existe muito interesse delas em ter posições físicas aqui, porque elas precisam de uma sede, de um ambiente onde possam fazer reuniões e conviver. Hoje, cerca de 20% das nossas startups são no modelo conectado. As demais estão aqui no modelo tradicional.

As vantagens são óbvias: aqui, você consegue conectar empresas e startups de todo o Brasil sem ficar dependente da geografia e aquelas que querem ter uma sede em São Paulo, porque faz sentido, escolhem estar aqui fisicamente

O modelo conectado é, praticamente, a metade do preço por posição presencial – as startups escolhem quantas posições precisam. Pela filiação no modelo você recebe um cartão de acesso para uma pessoa ter direito a frequentar e usufruir de tudo. 

O contato mais próximo com os atuais oito hubs parceiros – 100 Open Startups, ACATE (SC), Artemisia, GYNTEC (GO), Hospital de Amor (Barretos-SP), Hotmilk (PUCPR), Nexus Hub de Inovação PqTec (São José dos Campos-SP e Porto Digital – aconteceu também por conta da pandemia? Ou já vinha de antes?
Isso já vinha de antes. Sempre tive essa visão muito colaborativa pro ecossistema. Acho que os hubs deveriam ter uma hipercolaboração a favor do ecossistema brasileiro. Começamos com ACATE e Porto Digital e depois ampliamos, porque faz todo o sentido pra todo mundo! 

A gente intercambia não só conhecimentos, mas também negócios! Eu não preciso privilegiar as startups do meu ecossistema. Podemos trazer startups de Manaus e de Santa Catarina pra cá pra resolver um determinado desafio de negócio 

Essa colaboração é benéfica para todo mundo, porque amplia o portfólio de soluções e de negócios. Essa é a lógica, que não veio com a pandemia, mas sim de uma visão de ter uma colaboração maior mesmo. 

A pandemia deixou ainda mais claro que a pauta ESG é irreversível. Como você enxerga o movimento das ESGtechs? Houve aumento significativo de habitantes com essa pegada? Quais frentes se destacam no momento?
Realmente, o movimento ESG, até por força das circunstâncias – mudanças de mercado e da nova ordem mundial liderada pelo Fórum Econômico Mundial, que vem estabelecendo acordos e métricas –, tudo isso movimentou muito o ecossistema. 

Hoje, é muito claro que a união da inovação com a sustentabilidade faz todo o sentido porque os desafios ESG são gigantes, então é preciso muita inovação e muitas soluções tecnológicas para destravar essas pautas todas 

Já li artigos falando do movimento da “inovabilidade”– innovability –, junção de inovação e sustentabilidade.

Aqui no habitat, a gente tem hoje 49 startups consideradas ESGtechs. Elas estão nos três eixos – ambiental, social e governança. Há muitas no social e no ambiental. O G é o eixo que tem um pouco menos, não por darmos menos oportunidades, mas porque de alguma forma a divisão foi assim. 

Em termos de pautas… existem pautas diversas. Os bancos e as instituições financeiras estão muito focados em financiar essa transição por parte dos clientes. Existe a meta de descarbonização de toda a carteira de crédito e de investimentos 

Então, também olhamos muito pra isso. Mas aqui no habitat somos agnósticos a setor, temos empresas de diversos setores e oportunidades pra todo mundo.

No eixo ambiental, temos startups com soluções de estratégias climáticas, inventário de emissões de gases, ecoeficiência operacional, monitoramento de gestão ambiental e riscos ambientais.

No eixo social, há um monte de startups que olham pra questão da diversidade – atração, retenção e gestão da diversidade dentro das empresas –, segurança, saúde, bem-estar, enfim há uma infinidade de oportunidades. 

Pra gente isso é um foco muito grande e importante, porque cada vez mais, quando pensamos nas necessidades das empresas, nos interessamos em ter as melhores soluções pra fazer o matchmaking.

Foi uma chegada natural ou vocês tiveram que fazer algum esforço de garimpar essas startups?
De forma geral, sempre temos aqui no habitat uma busca ativa e também uma entrada orgânica. Muitas startups nos procuram e a gente analisa, seleciona aquelas que têm fit com a tese. 

E também vamos atrás. No ano passado, patrocinamos a categoria ESG do ranking da 100 Open Startups, fizemos um reconhecimento de dez startups do ranking e as convidamos pra fazer parte do inovabra habitat. Estão todas aqui. 

E temos buscado ativamente também trazer de fora. A própria Artemisia, que tem a sede aqui no habitat, tem foco em negócios de impacto. 

Como você avalia a entrada de startups estrangeiras no ecossistema do habitat? Quantas são no total? Que balanço faz desse movimento?
No total são sete startups. Há duas suecas, uma japonesa, uma do Reino Unido, uma americana e duas mexicanas. A chegada delas aconteceu de várias formas. Algumas dessas startups nos procuraram, fomos atrás de outras… e todas resolveram entrar no Brasil. 

Elas queriam um local para fazer um soft landing, ou seja, o habitat é um local ótimo, porque aqui elas já entram conectadas, muita coisa já acontece aqui. Então, como porta de entrada no Brasil, escolheram o habitat para fazerem sua sede 

O que tem acontecido é que para elas montarem sua estrutura aqui, acabam contratando localmente – praticamente todas essas startups têm gestores brasileiros que se integram normalmente aqui com o ecossistema. 

Neste momento, a prospecção não é tão ativa, não é algo que a gente faz com foco, mas elas são muito bem-vindas. Nos interessam as melhores e mais robustas soluções que possam ser apresentadas tanto para o Bradesco quanto para as corporações membros. 

Então, quando a gente enxerga essas startups que se destacam, independente da origem, faz sentido elas estarem aqui.

Você já disse que a lógica do setor financeiro sofrerá uma reviravolta com o avanço do open banking (compartilhamento de informações de contas e pagamentos), do open finance (compartilhamento de informações de serviços como seguros, pensões, investimentos) e do open data ou open economy (que vai além do setor financeiro, quando será possível a troca e compartilhamento de informações entre empresas de setores diferentes). O inovabra habitat tem iniciativas para essas frentes?
Aqui, sem dúvida, a gente está nessas tendências já há algum tempo. E há dois lados do trabalho. 

Primeiro, tem a questão regulatória. O banco tem que se preparar para disponibilizar os dados e as funcionalidades para ser compliant com o que o órgão regulador estabelecer. E, claro, estamos trabalhando no lado das oportunidades com o inovabra e com o Bradesco. 

Vou falar de uma forma mais genérica. A essência disso é você ter, através do compartilhamento dos dados, uma visão muito mais ampla da vida financeira do cliente. Até então, a gente conhecia a vida financeira do cliente que estava conosco – aplicações, investimentos, crédito, cartões e a vida financeira. 

Quando você abre isso pra ter esse conhecimento mais amplo de dados – e no ambiente de open data, não só as instituições financeiras vão compartilhar dados, mas também as empresas –, aí eu entendo quanto a pessoa gasta com energia, Telecom etc. Abre-se um mundo de oportunidades pra oferecer produtos e serviços relevantes

Imagine que você consiga oferecer pro cliente uma agregação de todas essas contas pra mostrar como está a vida financeira dele. Ele vai achar ótimo e você, por conta disso, consegue ver que existe uma oportunidade: “Olha, aqui você está gastando mais do que você precisaria. Pode transferir pra cá”. 

Você consegue fazer um planejamento da vida financeira da pessoa. Pode fazer recomendação em alocação de previdência, seguros, e consegue realmente agregar insights que não seriam possíveis sem essa visão completa.

E isso não vale só para clientes pessoa física. Vale para clientes pessoa jurídica também, porque open finance e open data são amplos. Então, da mesma forma, você passa a ter muitas oportunidades de fazer ofertas que façam sentido realmente, porque você conhece o que está acontecendo.

A visão de vocês é fazer isso com Open Innovation ou tem alguma coisa, por conta da regulação, que vocês vislumbram algum desenvolvimento interno?
Teremos os dois caminhos, porque a LGPD garante também soluções externas de Open Innovation. Vai depender muito do que é cada oportunidade.

Com Open Innovation você pode ter ferramentas e motores de agregação de dados e geração de insights em cima dos dados que você já tem. Mas você também tem que construir tecnologicamente uma plataforma, trilhos que suportem essas interações. Aí você faz com desenvolvimento interno 

As coisas acontecem em paralelo, sem dúvida! Tem horas que faz sentido trazer inovação aberta. Tem horas que faz sentido desenvolver internamente. E tem horas que faz sentido comprar uma solução pronta.

Faz um ano que você se tornou investidora anjo. Como é sua atuação nessa área? Tem uma tese de investimento? Em quantas empresas já investiu?
É como dizem: em casa de ferreiro, o espeto é de pau! Entrei tardiamente nesses grupos de anjos. Acho que foi por já estar tão envolvida aqui. Hoje, faço parte de dois grupos – e acho que cheguei meio no “final da festa”. 

Tive dificuldade de escolher aonde ia entrar. Muitas oportunidades que eu analisei, achei supervalorizadas, e não consegui construir um racional de investimento e de retorno 

Cheguei muito perto de investir em duas startups, mas acabou não dando certo por outras razões – uma seguiu com um fundo único e não com anjos; e a outra seguiu outro caminho.

E também tive dificuldade de definir minha própria tese – acredite ou não – porque não quero só investir pelo retorno [financeiro]. É legal, mas pra isso eu aplico num fundo de investimento. 

Pra mim, a graça está em investir em algo que não vá me fazer perder dinheiro – e, se ganhar, ainda melhor –, mas eu realmente estou interessada em construir junto. Quero exercer o papel de smart money

Recentemente, me juntei a um grupo de investidoras anjo mulheres – o Sororitê – cuja tese é apoiar e investir em startups que tenham, pelo menos, 50% de sócias mulheres, e é agnóstica em relação a setor. 

Acho que estou muito perto de investir… tem duas startups que estou olhando com muita atenção. Agora, realmente me encontrei. 

Sempre fui muito crítica sobre a desproporcionalidade entre o investimento do capital de risco que vai para o empreendedorismo masculino e para o feminino. 

Há vários problemas, mas estruturalmente não faz sentido que só 5% do capital de risco esteja com mulheres. De alguma forma, gostaria de fazer a minha parte e colaborar para que isso se reverta aos poucos, porque tem muita gente muito capacitada

Eu demorei pra achar o meu lugar, mas agora me encontrei e estou contente. Eu não queria fazer por fazer… Queria fazer com alma. Como não tenho muita pressa, quando eu fizer é porque acredito.