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“Para inovar, tenho que ter os pés no chão, no hoje, e a cabeça no futuro”

- 12 de setembro de 2018
Luca Cavalcanti, diretor de Pesquisa, Inovação e Canais Digitais, fala de iniciativas do Bradesco para trazer inovação aos seus serviços financeiros, como o ecossistema inovaBra e a BIA, inteligência artificial do banco.

Ele nasceu em São Paulo, mudou-se para Salvador aos cinco anos e por lá ficou até os 34. Dali, voltou para sua cidade natal com o status de diretor do banco Excel-Econômico. Hoje, o economista Luca Cavalcanti, 56, é um dos diretores-executivos do terceiro maior banco do Brasil, o Bradesco, e recebeu o Draft no ambiente mais solto e moderno da organização: o espaço de co-inovação Habitat, inaugurado há seis meses e que já reúne 160 startups e 60 empresas.

Luca Cavalcanti chegou ao Bradesco em 2003. Atualmente, está na diretoria de Pesquisa, Inovação e Canais Digitais. Ao seu comando estão projetos e iniciativas disruptivas como o Next – banco 100% digital lançado em 2017 e que já possui 260 mil contas correntes abertas – e o inovaBra – ecossistema criado para promover a inovação dentro e fora do Bradesco, formado por oito programas, entre eles aceleração de startups e desenvolvimento de Inteligência Artificial.

“Tudo isso aconteceu porque o banco fez investimentos significativos em TI, durante cinco anos, para que tivéssemos uma plataforma aberta, no conceito de Open Banking, que provesse uma arquitetura de sistema com condições de ter evoluções importantes como a BIA (Bradesco Inteligência Artificial) e de construirmos o Next em um ano através de APIs”, diz Luca. Leia, abaixo, os melhores trechos da conversa que resgata o que foi e o que será o futuro da inovação nos serviços financeiros do banco.

Você trabalhou muito tempo com produtos e serviços bancários. Acompanhou de perto tanto a transformação do mercado brasileiro como as transformações tecnológicas. Como foi isso?
Tenho uma carreira bancária de 35 anos. Em 1982, aos 18, entrei no Banco Econômico. Naquela época, os hardwares eram os computadores. Não existiam ainda os computadores pessoais. É importante falar isso para as pessoas entenderem que aquele mundo não era digital, mas era uma coisa nova. Os computadores geravam grandes relatórios, muito distantes da necessidade do negócio. Mais adiante, houve dois momentos interessantes no mundo bancário. O primeiro foi o surgimento do banco de varejo. O segundo, o movimento de automação bancária, que deixou de ser escriturada para ser feita pelo computador, já com os terminais de caixas automáticos. Isso gerou a necessidade dos bancos mudarem.

Como eram criados os produtos bancários naquela época?
No varejo, tudo era novo. Tinha uma dinâmica diferente daquela do banco “contador”, com produtos mais básicos.

Tive de entender o novo momento e trazer inovação. O que eu fazia não se chamava “inovação” na época, mas “forma diferente de fazer banco”

Nós lançamos o primeiro cartão múltiplo do mercado brasileiro, o crédito com débito, em parceria com os bancos BCN, Bamerindus e American Express. Depois, veio a primeira conta de investimento com débito automático, quer dizer, fazia-se investimento e debitava-se automaticamente. Havia, e ainda há, um problema grande que era o atendimento ao aposentado. Então, criamos um atendimento com hora marcada para eles não pegarem fila. Fomos rompendo a forma tradicional de servir e criar produtos na relação bancária. Sempre gostei de enfrentar esse tipo de desafio e buscar a mudança com a organização.

É mais fácil construir bons produtos e serviços ou construir boa comunicação para eles?
O Bradesco tem essa coisa da inovação desde sempre, inovar junto com seu corpo funcional, seja pelo desafio de estar à frente ou para buscar tecnologias novas, tanto para melhor performance ou para melhor atendimento ao cliente. Dois exemplos são a implantação do primeiro ATM (autoatendimento) e do primeiro banco pela internet do país.

Em relação à comunicação, o slogan do banco sempre traz o que está na essência da organização. Como curiosidade, à época da minha chegada, o slogan era “colocando você sempre à frente”. Isso era importante porque, realmente, o banco colocava o cliente nessa posição. Na sequência, construímos um projeto interessante de comunicação, que entendia o banco como sendo completo. (A campanha “Completo” ajudou o Bradesco a se tornar a marca mais valiosa do Brasil, de 2006 a 2009, segundo a consultoria Brand Finance). Em cima desse posicionamento, criamos uma comunicação que deu destaque para a segmentação do banco – que já tinha área de Corporate, Empresas, Prime e Bradesco Agência –, mas não era percebido como tal.

Em 2007, por exemplo, fizemos a ação de comunicação com a Fundação Bradesco, com impressão e distribuição do livro “120 razões para ser cliente completo” e lançamos o Banco do Planeta (área dedicada a centralizar os projetos e ações socioambientais da instituição). Tem todo um conjunto de ações que nortearam a comunicação do banco até desenvolvermos o posicionamento “Presença”, em 2009, quando chegamos a todos os municípios do Brasil.

Em 2009, você assumiu a Diretoria de Canais Digitais. Qual era a dimensão da área então?
Canais Digitais sempre teve um protagonismo e o Bradesco investiu muito dentro desse contexto. O que houve foi uma mudança exponencial de tecnologia, a partir de 2008, com a transformação dos celulares.

O smartphone trouxe a oportunidade de se ter, com o mesmo aparelho, uma mudança constante da experiência e do serviço que se presta

Isso mudou a forma, o conceito e o olhar pelo prisma do universo digital. Antes do smartphone, tínhamos no ATM, no contact center do Fone Fácil e na internet canais sofisticados para a época.

Em termos práticos, o que mudou de lá para cá?
O banco começou a perceber a interconexão entre os canais, o que mais tarde veio a ser chamado de multicanal ou omnichannel. E ser multicanal passou a ter um significado maior na vida das pessoas. Os canais alternativos passaram a ser canais principais. Depois, veio a descoberta do uso da internet em casa, primeiro com os computadores de mesa e, depois, na palma da mão com o celular. No Fone Fácil, teve a implantação da URA (Unidade de Resposta Audível é um aparelho eletrônico que reconhece tarefas de telefonia tais como atender, discar, desligar, reconhecer dígitos) e mais recentemente a vinda do comando de voz no celular, usando a Siri, que permitiu ao canal ter diversos serviços que substituem a necessidade do cliente ir à agência.

Ao falar dos novos canais é inevitável abordarmos a BIA – Bradesco Inteligência Artificial. Como ela funciona?
Estamos com a BIA funcionando há dois anos e só agora fomos para a mídia com um comercial. Para os nossos clientes, ela existe há um ano, no aplicativo do banco. Assim, já tivemos 24 milhões de conversas com a BIA. O maior potencial estratégico da inteligência artificial é a quantidade de conversas com o cliente, porque cada uma delas gera uma base de conhecimento. Então, nosso segredo estratégico foi criamos bases de conhecimento.

Começamos a ensinar a BIA com o que os próprios funcionários não sabiam. Esse foi nosso maior acerto em relação aos concorrentes

A BIA é agnóstica, mas ela usa o Watson da IBM, como principal fornecedor. Hoje, é vendida pela IBM como referência para o setor bancário mundo afora, porque ninguém tem a escalabilidade que nós atingimos.

De onde partiu o conceito de uso de IA na organização?
Lá atrás, entendemos que a IA poderia ser iniciada por vários caminhos, um deles era o aconselhamento de clientes. Mercados financeiros do mundo todo fizeram assim. Mas nós olhamos para o ambiente e para tecnologia que tínhamos e entendemos que havia um problema, uma dor latente que era como atender as necessidades de nossos funcionários com o tamanho que o banco estava.

Tínhamos quase 100 mil funcionários espalhados pelo país e existia a dificuldade de fazermos o atendimento a eles, internamente, para procedimentos e processos administrativos de produtos e serviços. Então, criamos nos computadores das agências e dos departamentos um chat simples da BIA, na tela da intranet. Até hoje, o funcionário abre a tela da BIA, faz uma pergunta e recebe a resposta. Essa dinâmica simples foi disseminada para todos os nossos funcionários e trouxe indicadores importantes. As pessoas que antes atendiam as agências de forma centralizada no contact center foram trazidas para uma área batizada de CEBIA – Centro de Excelência Bradesco Inteligência Artificial, que é a área que ensina a BIA. O foco inicial era levar conhecimento – perguntas e respostas – para 60 produtos. Assim, quando decidimos abrir para o cliente, já tínhamos base de quase 70 produtos, com uma linguagem para o funcionário. Aí, preparamos aquela base para também terem respostas para clientes, com termos comerciais e de negócios e não só respostas de processos.

Em que ponto de maturação a BIA está hoje?
O volume de intenções, que é a “vontade” de fechar uma transação, triplicou depois da publicidade. Em interações-dia com clientes já estamos chegando a 192 mil, com variação entre 83 e 85% de satisfação na experiência. Toda interação com a BIA fecha com um pedido de feedback. Se o cliente dá uma estrela, eu adoro porque vai imediatamente para o pessoal da CEBIA, que precisa ensinar a BIA a responder certo em até 24 horas. Quando é urgente, ela até acelera isso. E esse processo é contínuo. No Next, a BIA representa 85% do atendimento. Quando a pergunta vem de um cliente, através de chat, é a BIA quem responde. E em 85% das vezes é ela quem resolve. Já passamos a ter um trabalho desenvolvido para transações através da BIA dentro do Bradesco Celular. Para o processo transacional isto é uma evolução sem limites. Começamos com transações menores e estamos evoluindo de forma importante dentro do nosso app. Estamos evoluindo também com a BIA no WhatsApp para clientes que não têm gerente, caso das contas do Next, por exemplo.

E qual é o futuro próximo da BIA?
A IA passou a ser parte do nosso trabalho. No passado olhávamos o produto para depois olhar o canal e implantar para o cliente. Hoje, olhamos primeiro a experiência do usuário. Ela norteia o desenvolvimento do canal e do produto. O aprendizado novo também nos permite explorar o território da voz, pouco utilizado no Brasil, mas que vem com muita intensidade. O que acontecerá muito em breve é a evolução para a BIA responder com voz. Nessa primeira etapa, a BIA poderá ter a voz que está dentro do nosso ambiente ou poderá entrar com a voz da Siri, cuja próxima versão virá com a capacidade de emular vozes de outras plataformas. Isso vai abrir oportunidades e formas diferentes para que a BIA e a IA tragam novas habilidades para desenvolvermos a relação com o cliente no ambiente da voz e do texto, de forma mais humana, com mais pessoas envolvidas.

Não existe inovação só pela tecnologia. A inovação vem pelas pessoas e a BIA comprovou isso no Bradesco

Estamos pensando nas relações através do mundo novo, que pode estar em qualquer lugar e não apenas em seu celular, mas na cabeceira de sua cama, em outros devices que vão surgir.

O que o Bradesco busca com o inovaBra? Como surgiu essa ideia e em que estágio ela está?
O inovaBra surgiu em 2012. Tínhamos inovações em várias áreas do banco, mas entendemos que a inovação vai além das áreas. Ela vem com a organização e através das pessoas. Com esse olhar, criamos polos de inovação, que hoje é o InovaBra Polos. Este é o primeiro e mais importante programa do ecossistema, porque reúne seis áreas de negócio do banco – Agência do Futuro, Seguros, Produtos e Serviços, Canais, Meios de Pagamento e Backoffice. A inovação precisa vir com o cheque, com a compra de quem representa o cliente. Depois, veio InovaBra Inteligência Artificial. Na sequência, o InovaBra Startups, programa de inovação aberta, que busca novos modelos de negócio aplicáveis ou adaptáveis aos produtos e serviços da organização, e também o InovaBra Ventures, programa de corporate venture que dispõe de 100 milhões de reais em um fundo para investir nas startups.

Também criamos o inovaBra Algoritmo, que não está no site, mas fez uma disseminação de conhecimento através de ciência de dados para que o banco passasse a usar algoritmos em todas as suas áreas. Aí, surgiu a necessidade de olhar para fora, que é o InovaBra Internacional, um radar global conectado aos principais polos de inovação do mundo, para termos gente em Nova York e Londres, com um consórcio de dez bancos não concorrentes. Criamos o InovaBra Habitat, um centro de inovação colaborativa, para conectar os pontos. E como precisávamos testar e homologar todas as ideias, fizemos o InovaBra Lab, um laboratório que centraliza outros 16 existentes nas áreas de tecnologia e negócio do Bradesco para acelerar o processo de homologação a partir de um modelo colaborativo.

Grandes empresas tendem a ser conservadoras para preservar aquilo que já conquistaram. Como inovar num ambiente assim?

Tenho de ter os pés no chão, no hoje, e a cabeça no futuro. E isso norteia muito o que fazemos de fato

Ao longo da história, o banco sempre esteve pensando à frente, em como viabilizar, mas com o pé no presente, porque tem de entregar o aqui e agora de forma pragmática. Como toda organização, temos de olhar o resultado, a entrega e o acionista. Se conseguimos antecipar o futuro, certamente antecipamos a história.

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