Por dentro da estratégia de inovação aberta da Cogna, o maior grupo de educação do Brasil

A sala de aula é apenas uma das pontas de um conglomerado de educação.

Dona de dezenas de colégios, faculdades, cursinhos pré-vestibulares e escolas de inglês, a Cogna é hoje o maior grupo de educação do Brasil, dividido em quatro empresas — a maior delas a Kroton, de ensino superior.

São 30 mil funcionários, 10 mil professores e 2,3 milhões de alunos atendidos (direta e indiretamente, por instituições parceiras), além de dezenas de marcas: Anhanguera, Red Balloon, Pitágoras, pH… 

Nos últimos anos, a consolidação dessa holding (em meio às turbulências do mercado e, mais recentemente, ao chacoalhão da pandemia) vem sendo acompanhada de um cuidado com a cultura de inovação. 

COMO GERAR IMPACTO QUANDO SUA ÁREA TEM SÓ DUAS PESSOAS?

Desde 2018, a Cogna patrocina uma vertical de educação no Cubo, em torno da qual constrói uma comunidade de edttechs.

“O Cubo é o nosso hub de inovação e ‘ponto neutro’ de conexão de todas as marcas”, diz Ani Scandarolli, gerente de inovação da Cogna.

Ao esboçar os planos para o Cubo, a companhia (na época ainda chamada de Kroton) estabeleceu alguns pilares. Um deles foi apresentar a empresa para o ecossistema por meio de eventos e meet-ups.

Além disso, não bastava se abrir para fora — era preciso trabalhar essa cultura de inovação internamente. Anieli explica:

“Nossa área é pequena, sou eu e mais duas pessoas voltadas para inovação, numa empresa de 30 mil colaboradores. Se a gente fosse agir de forma área isolada, não conseguiria gerar impacto”

Havia uma necessidade, ela diz, “plantar uma semente de inovação” em cada área da empresa. E assim nasceu o programa de Embaixadores de Inovação.

SOFT SKILLS CONTAM PONTOS PARA ELEGER OS EMBAIXADORES

A Cogna vê os embaixadores da inovação como “pontos focais” dentro de cada área de negócio, incumbidos de fazer essa agenda ganhar corpo. Hoje, 63 profissionais exercem esse papel.

Os primeiros embaixadores, conta Ani, eram indicados pelo C-level da empresa, ou seja, pessoas que a alta liderança entendia serem capazes de fazer a inovação rodar dentro das áreas. 

Aos poucos, ficou claro que essa função exigia um perfil mais específico:

“Fomos percebendo que essas pessoas precisavam de soft skills, serem boas comunicadoras… São profissionais que precisavam passar os dias inseridos no ecossistema, conhecendo startups. Decidimos então criar pelo menos um ‘rockstar da inovação’ em cada área”

A Cogna começou a pinçar e capacitar esses embaixadores, de olho nesse perfil comunicativo. Em geral, são diretores, gerentes e coordenadores. Anieli conta que, dependendo da área, pode haver mais de um.

“Por exemplo, marketing da Kroton, que está passando por uma reestruturação… É uma área muito grande, chegamos a ter três embaixadores.”

SPONSORS E NINJAS DÃO SUPORTE À JORNADA DE INOVAÇÃO

Logo, o time de inovação viu que esses embaixadores, sozinhos, não conseguiriam fazer avançar a agenda em seus respectivos “quintais”.

“Por mais que a gente fizesse mapeamento de dores, alinhamentos e conectasse as startups, às vezes aquilo chegava em um diretor que dizia: isso não é estratégico…”

Assim, o grupo criou mais dois papéis: o sponsor e o ninja da inovação.

Os sponsors são figuras mais sêniores, geralmente vice-presidentes, que podem dizer com propriedade o que é ou não estratégico para a empresa. 

O ninja, por sua vez, é aquele cara mais “mão na massa”, que apoia o embaixador e ajuda a rodar os experimentos com as startups (qualquer um pode ser ninja, não importa o cargo).

“No começo de 2020, alguns sponsors saíram e os embaixadores viraram sponsors, e por sua vez os ninjas assumiram como embaixadores… Acabou sendo um modelo sustentável, em que um capacita o outro nessa rodinha.”

Para engajá-los, a Cogna recorre a workshops de trocas de experiências e uma premiação anual, em que ninjas e embaixadores são agraciados em duas categorias: “eficiência” e “educação”.

EXPERIMENTOS COM STARTUPS PODEM DURAR 1 DIA OU 6 MESES

Ao longo dos últimos dois anos, mais de 800 startups passaram pelo funil de inovação da Cogna.

Para chegar ao final do funil, as startups passam por experimentos: seja um piloto ou uma prova de conceito. A área de inovação ajuda a esboçar essas iniciativas, a entender quais são as métricas, os objetivos de negócio…

“Uma vez que há a comprovação de que a parceria faz sentido, começamos a desenhar um projeto que permita escalar a solução para todos — mas em fases, para proporcionar uma melhor implantação.”

Esses experimentos podem durar 1 dia ou até seis meses. Os embaixadores mantêm a visão do todo, e os ninjas ajudam na execução do dia a dia.

Há um foco em scale-ups e startups mais maduras, que já passaram pelo “vale da morte”, têm um produto validado, estão buscando tração de mercado e querem escala. Um foco que casa com a tese do Cubo.

“Estar no Cubo ajuda a acelerar essas validações. A gente testa muito mais a usabilidade, se o modelo de negócio funciona, a satisfação, a adesão, do que o produto em si, que muitas vezes já está pronto”

Esse direcionamento ajudaria a explicar a taxa de conversão de 9%, alta, segundo ela. 

“No closing, a gente vê se deu certo, e se vai virar uma parceria esporádica ou uma parceria de roll-out. É mais raro, mas podemos ainda fazer um aporte ou uma possível aquisição.” 

NÃO ADIANTA OFERECER CAPACITAÇÃO SEM RECOLHER FEEDBACK

Um desses experimentos se deu com a edtech Kanttum, voltada à formação de professores. 

Anieli diz que a Cogna disponibiliza vários programas de capacitação para professores (“inclusive um processo gamificado muito bacana”). Faltava, porém, um feedback mais preciso dessas iniciativas.

“A gente não tinha uma visão sistêmica de quais são os gaps de performance, onde a gente pode se focar… Precisávamos ouvir mais esses professores e entender de que tipo de melhorias eles precisavam”

A Kanttum ajudou a preencher essa lacuna. Por meio da startup, professores gravem e sobem suas aula em uma plataforma; um curador (em geral também um professor) mais tarde valida aquele conteúdo. 

“O experimento ajuda os docentes a usarem a ferramenta de gravação das aulas para uma autoanálise posterior e feedbacks de especialistas para ajudá-los em uma performance segura dentro da sala de aula.”

Segundo a empresa, mais de 250 professores finalizaram o curso. Destes, 124 enviaram gravações das aulas e 120 realizaram a prática autorreflexiva, com avaliação de 91% entre as pessoas que concluíram o processo. 

“Entendemos quais cursos a gente podia trazer… Trouxemos esses cursos,  oferecidos por outras empresas do ecossistema, e depois fizemos um pós para avaliar se os professores estavam aplicando em aula, se estava havendo uma evolução…”

OUTRA STARTUP AJUDOU A MEDIR A PERFORMANCE DO TIME

Em 2019, foram realizados 43 experimentos de inovação (os dados de 2020 ainda estão sendo consolidados). Desses, cerca de 60% se transformaram em parcerias. 

“E aquele foi um ano de aprendizagem, não tínhamos nenhuma diretriz muito rígida. A companhia entendeu que a gente precisava entender o que estava fazendo ali… Foi uma fase mais experimental”

Nem todos esses projetos envolvem edtechs. Um dos experimentos mais emblemáticos da Cogna naquele ano foi desenvolvido com a  Fhinck, startup que usa inteligência artificial para medir a performance do colaborador.

Com a aquisição da SOMOS, em 2019, muitas áreas da Cogna começaram a se fundir. Outras, como o Centro de Serviços Compartilhados (CSC), que cuida da burocracia de solicitações, reembolsos etc., viviam processo intenso de digitalização.

“A pergunta era: como fazer para seguir digitalizando processos e ao mesmo tempo reter os principais talentos?”, diz Anieli. E mais: como saber quem está gerando resultado, quem pode ficar de home office, quem não pode…?

A Fhinck, ela conta, foi fundamental para solucionar esses dilemas de maneira assertiva:

“Durante a interação dos times que experimentavam o regime de home office na época, ela auxiliou na migração dos processos e dos conhecimentos necessários da empresa.”

A PANDEMIA ACELEROU DE VEZ O PROTAGONISMO ESTRATÉGICO

Os experimentos com as empresas são sempre pagos, frisa a gerente. 

“Acho desrespeito pedir a uma startup que está ali, ‘na raça’, fazer algo de graça com uma grande empresa…. Quem fomenta de verdade o ecossistema tem que valorizar o trabalho [da startup].”

Entre experimentos mais recentes, em andamento, Anieli cita um projeto para digitalizar a sublocação de espaços físicos das universidades do grupo.

“Na pandemia, a gente precisava pensar o que fazer com esses espaços ociosos… Estamos criando uma espécie de Airbnb de reservas de sala nas faculdades com a startup Agenda Open, para quem quer alugar uma sala para dar um curso, por exemplo”

Quando a Covid chegou, aliás, a Cogna tinha acabado de inaugurar uma sede nova na Avenida Paulista. O time de inovação, porém, seguia alocado no Cubo, na Vila Olímpia. 

“No Cubo, a gente passa os dias juntos com as startups, tomava café, desenhava e testava ideias… Um influenciando o outro, naquela serendipidade de estar junto.”

Com o coronavírus, as coisas mudaram. Além de decretar o home office, a pandemia, diz Anieli, “acelerou o protagonismo estratégico ‘no laço’”:

“Tivemos que ser ainda mais colaborativos, ouvir mais as pessoas, trazer mais a voz dos colaboradores para as tomadas de decisão.”

O GRUPO ACABA DE LANÇAR UMA LEVA DE CURSOS DE TECNOLOGIA

Agora, em fevereiro de 2021, o grupo lançou uma nova aposta, a Academia Tech, um “pool de graduações” para formar profissionais de tecnologia.

“Fomos ao mercado conversar com executivos de grandes empresas de TI para entender que formações e habilidades eles sentem falta na hora da contratação e desenhamos os cursos e currículos para responder a essas dores” 

A ideia é abrir 300 mil vagas nos próximos três anos para uma dúzia de cursos, como Computação em Nuvem, Cibersegurança, Ciência de Dados e DevOps.

“Acreditamos que é uma grande oportunidade para jovens de todo o país, inclusive de cidades do interior, que têm o sonho de ingressar nesse setor, mas não têm acesso a cursos de tecnologia em suas regiões.”