“Posso ser competitivo vendendo sabão em pó? Sim, mas não agrego valor. O produto perecível entrega relação e cria recorrência”

Num setor concentradíssimo, em que os grandes players são marcas decanas e o comportamento do consumidor é majoritariamente old school, dois executivos – o gaúcho Ricardo Martinez e o mexicano Ricardo Weder – decidiram montar um negócio disruptivo: um supermercado 100% digital, o Justo.

Disruptivo porque mesmo com a experiência online da pandemia, o consumidor segue a preferir comprar em lojas físicas. Ao menos alimentos e produtos de higiene, o cerne desse negócio. 

O Justo surgiu na Cidade do México, em 2019, e chegou ao Brasil dois anos depois (e também a Lima, no Peru). A empresa vive momento de expansão carburado principalmente por uma injeção de 152 milhões de dólares, uma rodada série B liderada pela gestora General Atlantic. 

Neste começo de maio, inaugurou seu segundo centro de distribuição (CD) em São Paulo, no Parque Novo Mundo, na divisa da capital paulista com Guarulhos, ampliando a capacidade logística na Grande São Paulo e gerando, segundo a empresa, 240 novos postos diretos de trabalho.  

Como estratégia de posicionamento, ser um supermercado 100% digital parece não bastar. Por isso a empresa fez grande aposta nos perecíveis – frutas, verduras e também grãos – como diferencial competitivo. Uma aposta complexa, já que esses produtos não podem ficar parados em estoque e, por razões logísticas e econômicas, devem vir de fornecedores próximos dos centros de distribuição do Justo. 

Segundo Martinez, os perecíveis representam cerca de 40% dos “best sellers” da empresa no Brasil e 50% no México, uma operação mais antiga e, portanto, mais estruturada. O tíquete médio do comprador brasileiro é de 400 reais e ele faz duas compras por mês, um índice de recorrência celebrado pela empresa. 

Martinez recebeu o Draft no headquarter do Justo em São Paulo, na Vila Jaguara, em uma de suas recentes passagens pelo Brasil. 

Por que vocês adotaram os produtos perecíveis como diferencial competitivo e o que isso representa em termos de complexidade operacional?
A ideia é que haja menos etapas dentro da cadeia. Na cadeia tradicional dos supermercados, as frutas e verduras das bancadas já passaram por consolidador, pelo CD e no próprio ponto de venda são manipuladas uma ou duas vezes, às vezes por três dias seguidos. Na nossa experiência, no máximo uma ou duas pessoas tocam [nos alimentos]. 

O Justo garante quebra [perda] muito menor e um produto mais fresco para o consumidor. Basicamente, quando você pensa na estrutura de supply chain, normalmente são vários passos, depende do tamanho da cadeia. Até o CD pode-se passar por diversos layers dentro da própria empresa. A gente tenta ir até o campo na medida do possível e trazer os produtos direto para nossos armazéns. Para compras de menos volume, usamos um consolidador [intermediário].

E por que, afinal, o foco nesses alimentos mais delicados?
Vários motivos. A gente toca toda gama de supermercado, somos full basket, o que não temos é o long tail, coisas como eletrodomésticos e roupas. O foco é em alimentos e produtos de limpeza e higiene pessoal. 

E por que o foco nos frescos? Por que agrega muito valor [ao nosso serviço] e muita recorrência. 

Se posso ser competitivo vendendo sabão em pó? Sim, mas não estou agregando valor. Essa compra é muito mais transacional. Com o produto perecível, estou criando relação 

Ele é muito mais difícil de operar, exige mais cuidados, mas entrega valor para o cliente, entrega relação, cria recorrência.

O setor de startups passa, como se diz, por um inverno rigoroso, que deve ser quase boreal. Não só há retração financeira como uma epidemia de demissões. Como isso impacta ou impactou o Justo?
Nossa situação é bastante sólida, finalizamos uma rodada de investimentos no primeiro trimestre de 2022 [a série B que injetou 152 milhões de dólares na empresa] que nos possibilita seguir crescendo sem nenhum problema. 

Anunciamos agora uma segunda operação em São Paulo. Estamos bem satisfeitos com a situação atual. Há sinais de saúde financeira nos nossos resultados. O mais importante é que vemos indicadores de retenção do cliente. 

Queremos que o cliente fique com a gente não por uma compra, mas por uma vida. Na média, nosso cliente faz de duas a três compras com a gente por mês 

É um indicador muito bom, demonstra que toda compra grande ele faz com a gente. 

Ele também compra na concorrência?
É difícil fazer essa correlação. Durante a epidemia, a gente viu esse número crescendo, assumíamos que o cliente ia menos ao supermercado tradicional e comprava mais com a gente. 

Posso assegurar que o número de recorrência não baixou. Nosso cliente está demonstrando bastante fidelidade ao nosso produto. O tíquete médio é de 400 reais. 

E a parte dos perecíveis, que no México é responsável por 55% das compras, aqui no Brasil é de 40% a 45%. Não só os perecíveis, mas todo o setor que chamamos de “frescos”, e que inclui padaria, grãos, alimentos a granel. 

Creio que chegaremos aos patamares mexicanos. É que no Brasil a operação é bastante nova, e quando você começa uma operação, o cliente fica na dúvida, pergunta “quem é Justo?”. Para operarmos, para fazer nosso serviço ser aprovado, é mais fácil começar por categorias 

No início não tínhamos um peso tão grande nos perecíveis. Mas é o que fazemos melhor, em que agregamos mais valor, em que nosso portfólio é bastante diferenciado. Temos, por exemplo, mais de 400 produtos a granel.  

Num setor dominado por grandes players, verdadeiros tubarões, o consumidor fica desconfiado ao conhecer uma empresa que não possui loja física?
Vou te dizer, a gente começou no México, e a penetração do e-commerce lá é mais baixa do que a brasileira. Eu não diria que há um preconceito, mas um desconhecimento, o que se reflete na menor utilização [do varejo eletrônico], por isso de certa forma nosso crescimento no México é mais lento do que no Brasil. 

Aqui vimos desde o início uma aceitação muito boa, a gente investiu muito na área de costumer service, chegamos a ser indicados para um prêmio do site Reclame Aqui [que centraliza reclamações de consumidores]. Não diria que há desconfiança por não termos lojas, a aceitação é boa, houve boa receptividade

No Brasil a adoção do e-commerce está em 4% ou 5%, nos Estados Unidos vai a 25%, na China, 70%. Então vejo isso como parte da maturidade do mercado. No México, fala-se em 2%. 

Vejo esses números com bons olhos, se a gente não fizesse nada, o próprio crescimento natural do mercado nos levaria a crescer, mas há o investimento que colocamos, o time que a gente está criando. E com as futuras expansões, a gente tem potencial de acelerar ainda mais.

Suponho que o tamanho da sua concorrência represente um problema na hora de negociar com fornecedores. Um player menor deve ter dificuldades de conseguir bons preços.
Você pode ver esse problema de duas maneiras. Sim, quem tem volume de vendas maior tem condição muito melhor de negociação com fornecedores. Mas a gente gosta de ver por um outro lado, 

Somos um canal diferente, e muitas dessas empresas [fornecedores] têm interesse em desenvolver canais alternativos. Nosso canal online pode agregar muita coisa ao produto deles, temos métricas e um sistema interno chamado de “Justo Insights” que pode dar todo um analytics para a indústria

Quem é teu consumidor? Qual é teu target? Onde seus consumidores vivem? Qual o perfil de consumo? Onde há mais possibilidades de ganhar participação? A gente faz bem essa análise. Acho que essa ideia de conversão por volume é um pouco do passado, há uma série de serviços agregados que a gente hoje pode fornecer.

Nossa preocupação é fortalecer a cadeia de frescos, que é onde a gente ganha. Ganha na qualidade, tem maior rentabilidade e conseguimos oferecer o melhor preço. Por  isso, não vejo grandes problemas na competição. 

A gente prefere pensar numa relação qualidade x benefício para o cliente. É aí que entra nosso nome, tratamos de ser justos com todos os stakeholders da cadeia, justo com o meio ambiente – e aqui há todo um esforço pela redução do uso de plástico nas embalagens –, justo com nossos fornecedores 

A gente também é, ao mesmo tempo, uma plataforma de inclusão de fornecedores que não têm tamanho para entrar em cadeias maiores, por conta também de todos os fees que essas cadeias cobram. Aqui, aliás, não tem hidden costs [custos ocultos], é uma relação muito mais de desenvolvimento mútuo. No México, dois terços dos fornecedores são pequenas e médias empresas. 

E, para terminar, temos de ter uma relação justa com o cliente. [Oferecer a ele] Qualidade, bom preço, ótimo serviço de entrega. E também um ótimo customer service, em caso de reclamações e outros atendimentos. 

Dar essa visibilidade aos fornecedores no site de compras da Justo, que é justamente a plataforma pela qual os clientes usam os serviços de vocês, não é como ter um marketplace? Isso não seria autofágico?
Não. A gente começou no México com um serviço que chamamos tiendas especializadas [lojas especializadas], que tem como formato o Justo no centro e em torno dele essas alternativas de produtos e serviços. 

Por exemplo: não temos espaço ou capacidade de operar alguns tipos de vinhos, então o que fizemos foi abrir a possibilidade de plugar algum fornecedor disso para dentro do sistema. 

Uma questão crítica dos tempos da descarbonização é o consumidor conhecer a procedência do produto que compra. Vocês têm alguma preocupação nesse sentido?
É muito boa pergunta, atualmente fazemos isso pelas redes sociais. Temos ali depoimentos de como desenvolvemos relações com alguns fornecedores. 

Mas, sim, há um projeto, que começará no México, em que queremos colocar em toda embalagem a história do produto, sua origem. Isso será possível por meio da tecnologia, e a ideia é dar passos para trás da cadeia, com o uso de rastreabilidade.

É de se imaginar que o consumidor não queira passar muito tempo no site fazendo compras. Fazer “supermercado” online parece-me radicalmente diferente de escolher um livro. Como é essa experiência de compra?
Resolver esse problema foi um dos principais focos do nosso time de produto. Ao lado do time de tecnologia, que  observa inovações pelo mundo, a gente vai melhorando a experiência do usuário. 

Disponibilizamos, por exemplo, uma lista de compras no WhatsApp. É fácil para o consumidor copiar e colar a lista no browser [do Justo], que é uma maneira de automaticamente montar todo o carrinho. Você pode guardar a lista de compras, ou fazer diversas, de acordo com a necessidade 

No México, por exemplo, minha esposa tem quatro ou cinco listas diferentes, uma do material de higiene, outra do lanche das crianças etc. Eu tenho uma lista do churrasco de domingo. A compra pode ser feita em 30 segundos. 

A gente tem a parte da tecnologia desenvolvendo esses features, mas temos também de fazer essas ferramentas serem usadas, então há uma preocupação de explicar para o cliente como elas funcionam. Por isso as redes sociais, para facilitar o uso pelo cliente. 

No México, fizemos uma parceria com o principal blog de receitas culinárias, e aí a pessoa pode automaticamente comprar todos os ingredientes de uma determinada receita: basta indicar quantas pessoas irão consumi-la, e isso vai direto para o carrinho, tanto dentro do blog parceiro quando na nossa plataforma. 

Isso me fez lembrar de uma pioneira das receitas pela TV no Brasil, a Ofélia. Lembro que minha mãe pegava qualquer papel que tivesse à mão para anotar as receitas. Outros tempos.
Na plataforma, você ainda vê os trackings de todos os descontos que for utilizando, a ideia é que no fim do mês o cliente saiba exatamente quanto economizou. 

Mais para a frente, não quero dar spoiler aqui, mas haverá também a possibilidade de o consumidor saber como está comendo – comeu tanta fibra, tanta proteína, obteve tantas calorias… E aí, extrapolando, podemos pensar numa comparação da sua família com a média demográfica 

Estamos sempre pensando em oferecer mais informação ao cliente. Ou seja, empoderá-lo.

Li uma reportagem sobre o Justo no Valor Econômico, e você, se bem me lembro, disse que se soubesse de antemão a complexidade da atividade, teria feito outra coisa. É tão difícil assim operar esse tipo de negócio?
Imagine que a gente está pegando uma responsabilidade muito complexa. 

Penso lá atrás, você, Paulo, indo com sua mãe fazer supermercado, essa experiência que deve ser comum a tanta gente. Você colocava os produtos no carrinho, ia ao caixa, pagava, recolhia as compras, pegava o carro no estacionamento e chegava em casa. E aí via, por exemplo, que o sorvete que comprou já estava derretendo… 

A culpa não era do supermercado, mas da demora em voltar para casa. 

O Justo assumiu essa responsabilidade imensa de fazer um supermercado melhor do que você fazia com sua mãe. Tem os produtos secos, as frutas e verduras, a questão da temperatura. A entrega em casa é um negócio muito complexo

Mas, você imagina: eu e meu sócio, ambos fundadores do Justo, saímos de empresas grandes [Martinez foi da B2W, entre outras], levantamos capital e começamos a empreender, então quando a gente faz isso não fica por aí dizendo “isso aqui é um negócio muito difícil”. A gente tem de fazer esse negócio acontecer. 

Somos orgulhosos do que construímos até agora. Somos cerca de 3 mil pessoas no Justo, um time extraordinário.

Vocês têm centros de distribuição, mas não seria uma enorme vantagem competitiva se pudessem trabalhar sem necessidade de estoque?
Não é exatamente melhor não ter estoque. Sim, é verdade que se eu pudesse trabalhar sem, estaria feliz. Mas toda a problemática aqui é centrada no cliente. E ao pensar nele, e na experiência justa que queremos oferecer, o estoque é indispensável. 

Na operação logística, tem muitos problemas de ruptura, você não é dono da cadeia, não controla preço, não controla portfólio, não pode ter certeza se terá ou não o produto desejado. Há muitas fricções

Se eu quero entregar o que o cliente pediu, se quero entregar com a qualidade que ele espera, se quero entregar com o tempo que ele espera e com o preço adequado, há a necessidade de ter o produto em nosso poder. E isso não é só uma questão brasileira, é algo inerente ao negócio. 

Imagine que eu não tenha determinado produto; se o cliente comprar, tenho de consegui-lo. Mesmo que eu tenha acordo com fornecedores, o que garante que vão entregar na velocidade e na hora que meu cliente necessita? Impossível.

A expansão do mercado consumidor de vocês é muito dependente da proximidade dos centros de distribuição. Mesmo numa cidade que operam, como São Paulo, se entendi bem, há áreas que ficam descobertas.
Nosso modelo de negócio envolve microgeografias. A primeira coisa que a gente pergunta, quando um futuro cliente entra no app, é qual seu código postal (CEP). Ao colocá-lo, automaticamente o sistema “uplodeia” estoques, preços, promoções. Se vem uma ordem, ela cai no CD e assim há a garantia de que o produto vai chegar, que o preço é correto e que o pedido será entregue num determinado tempo. 

Nesse negócio de microgeografias há muitas “bondades”. Estou perto do consumidor, consigo entregar de maneira rápida e também passo a conhecer o consumidor de maneira aprofundada. Assim, se o Justo, por exemplo, tivesse um CD no bairro da Liberdade, em São Paulo, certamente teria um portfólio customizado para aqueles moradores – há muitas pessoas de origem oriental lá. Faríamos algumas adequações 

A gente está criando redes. Criando um network de armazéns como este em que estamos nós dois [na Vila Jaguara, zona noroeste de São Paulo] e, futuramente, um no interior. 

No México já estamos numa etapa em que temos armazéns muito maiores, para receber grandes volumes, mercadorias de grandes fabricantes como P&G e Nestlé. 

A partir desses armazéns, transferimos a mercadoria para os menores, estes com previsão máxima de quinze dias de estoque. Nos maiores, normalmente o estoque vai até um mês. Assim, a gente consegue ter a quantidade adequada de estoque de produtos para abastecer cada um dos armazéns menores.

Como vocês planejam a expansão no Brasil?
No México estamos em cinco estados diferentes, fizemos isso em menos de dois anos lá. 

No Brasil, creio que São Paulo comporte quatro ou cinco CDs como este. Depois, para aproveitar a rede, a gente vai naturalmente para o interior do estado 

Em seguida, vamos para algum outro estado do Sudeste ou do Sul. É possível que já no último trimestre de 2023.

Falemos um pouco de dificuldades tributárias. Como o manicômio fiscal brasileiro, na frase famosa do ex-economista Roberto Campos, dificulta os negócios do Justo por aqui? É diferente no México?
Com relação à política tributária, o México é muito mais simples, há menos impostos, não existe essa diferença de tributos entre estados, por isso a gente sofreu um pouco no início no Brasil, felizmente agora a questão está muito mais encaminhada. 

Aqui também começamos a operar de maneira muito rápida, implementando coisas à quente. Complicações houve, mas a gente já passou nas auditorias, já reporta bem para a matriz. Mas, realmente, o início foi um pouquinho mais complicado.

Outra particularidade brasileira são os problemas de infraestrutura e os impactos nos custos de distribuição de roubos de carga dentro de cidades, inclusive com encarecimento das apólices de seguro. Como vocês lidam com isso?
Brasil e México são muito similares nessa questão de onde podemos ou não entrar. A bondade do nosso negócio é que a gente consegue dizer aonde vai. 

Quando o consumidor insere seu código postal para começar a compra, aparece isso na análise. Há áreas que a gente não vai, porque há a questão do roubo, e o código postal desses lugares não está disponível. 

Quanto ao seguro, a gente tem assegurados os CDs, mas não necessariamente a operação de entrega, que não vale a pena. Nem no México nem aqui. 

Temos ferramentas em nossa base de dados, a gente tem uma persona [técnica de marketing que compõe a representação do perfil do cliente de uma empresa]: se é de uma família jovem, quantos filhos tem. 

A gente vai colocando esse layers, também layers demográficos, quantos supermercados existem numa certa área, quantas ocorrências acontecem ali, e aí a ferramenta nos dá uma sugestão de qual deve ser nossa área de cobertura 

Há também um layer de distância, ou seja, qual é o raio máximo a partir de nosso CD que podemos cobrir. Tudo isso é informação viva, dia após dia vai melhorando.

Vocês já precisaram dizer para um possível cliente que não fazem entrega em seu bairro por conta, digamos, de violência do lugar onde mora?
Isso não acontece porque não é possível continuar o preenchimento [do cadastro] se aquele CEP está fora da nossa área de cobertura. Mas a gente mantém esse potencial cliente em nossa base de dados, e quando seu CEP entra no sistema, ele é informado e recebe um cupom que o incentiva a provar [o serviço do Justo]. 

Com as reações iniciais ao serviço no Brasil, considera-se esperançoso com o futuro da operação aqui?
São 500 mil entregas mês no Brasil, 500 empregos diretos aqui e o país gera 35% de nossa receita global. A gente acredita que o Brasil é a bola da vez, no México já fizemos as expansões que queríamos para esses primeiros quatro, cinco anos. 

Acreditamos num potencial extraordinário no Brasil. Então, grande parte dos recursos que levantamos estão dedicados à expansão e ao incremento da tecnologia.