Transformação digital é uma questão de saúde. O Sírio-Libanês vem evoluindo para tornar o cuidado médico mais ágil e seguro

“Alma” soa como um conceito estranho ao universo da ciência e da tecnologia, e ao mundo da medicina em particular. 

Foi apostando nessa figura de linguagem, na ideia de que é possível inovar com alma, que o Hospital Sírio-Libanês resolveu batizar a sua área de inovação e incubação de startups.

Lançada oficialmente em novembro de 2022, a Alma Sírio-Libanês engloba as áreas de cybersecurity, dados, design, inovação, produtos digitais e tecnologia do hospital paulistano, referência em saúde no Brasil.

Essa é a etapa mais recente de uma história que começou um ano antes, em novembro de 2021, quando teve início a incubação da Sofya, uma plataforma de voz e inteligência artificial. A experiência com a startup funcionou como uma espécie de MVP da Alma.

A Sofya foi criada dentro de um squad formado por profissionais de inovação do Sírio, da equipe de enfermagem, médicos e o time da startup para desburocratizar a anamnese (entrevista médica) e o preenchimento de prontuários. 

A aplicação – desenvolvida, validada e em fase de implementação no hospital – faz conversão de voz para texto e usa inteligência artificial para indicar questões como o risco de o paciente sofrer uma queda e os horários de sua medicação.

Segundo Diego Aristides, 36, CTO do Sírio, a semente da Alma foi a disseminação da cultura ágil entre os colaboradores do hospital.

O passo seguinte foi a criação de um framework de inovação que potencializa o conhecimento e dados gerados na instituição, ajuda a desenvolver soluções transformadoras para o mercado de saúde e hoje funciona como a “bíblia” interna para a incubação de startups.

Em seguida, desenvolveram uma plataforma plug and play para desenhar soluções integradas ao data lake (repositório de dados – demográficos, de cobrança, pagamento etc.), estruturado em 2020.

O momento atual da Alma é de construção do health lake (repositório de dados médicos anonimizados), que vai impulsionar tanto a área de pesquisa quanto o desenvolvimento de produtos digitais, com uso do 5G. 

Em paralelo, a Alma Sírio-Libanês estrutura produtos digitais, antes restritos ao hospital, para serem comercializados além-muros. E recebe duas startups em fase de pré-incubação – os nomes por ora permanecem em sigilo.

Por sinal, em março de 2023 a área deve abrir duas chamadas: uma para startups com um desafio de inovação específico, e outra com foco em intraempreendedorismo, dirigida ao público interno.

Em um prédio à parte, mas próximo ao hospital, Diego lidera 150 colaboradores diretos; em 2019, eram apenas 12. A previsão é que sejam investidos 200 milhões de reais na área até 2030.

A seguir, o CTO detalha ao Draft os avanços do projeto e como o Sírio-Libanês quer ajudar a traçar o futuro do cuidado médico:

Como e quando começou a transformação digital no Sírio-Libanês?
Cheguei aqui em agosto de 2019, com a missão de liderar a área de engenharia de software e agilidade do hospital. Foi por ali que começamos a transformação digital, porque entendemos que a cultura Ágil é a base de todo o processo, uma vez que traz muita colaboração, cocriação e autogestão. 

Nela você tem uma missão, um projeto para ser entregue e vai se olhar para o resultado e dar todos os habilitadores para que você possa entregar. Não tem aquela cobrança, é uma gestão mais moderna. 

Trouxemos essa gestão moderna para dentro da área de tecnologia e, aos poucos, espalhamos isso para dentro do hospital. 

Hoje, somos 72 squads ágeis formados por médicos, médicas, profissionais assistenciais, pessoas de tecnologia, de produtos, de marketing e de design, porque a gente entende que para fazer uma transformação digital, temos de estar todos juntos, envolvidos e pensando o mesmo caminho.

A gente adaptou o que a área de tecnologia usa de Ágil para nossa realidade da saúde – as agendas, a forma de trabalho – criamos um framework, um manual para podermos nos comunicar com o time assistencial explicando o que é uma daily, um sprint, o porque disso e traduzimos, trouxemos para linguagem deles para, justamente, sermos abraçados por eles e fazermos essa transformação. 

Antes de sua chegada já se desenvolvia internamente projetos na área de tecnologia digital para o hospital?
Sim, desde 2012, e a ideia era escalar esse trabalho, ganhar velocidade e energia. O movimento que a gente fez foi um redesenho horizontalizando a estrutura – criando os squads praticamente dentro da unidade de negócio. 

Antes, a gente tinha aquela famosa fila – a pessoa pedia; caía para alguém da tecnologia; ela olhava, entendia e, depois, devolvia um prazo… E a gente inverteu

O time ficou dentro da unidade de negócio de Saúde Populacional, escolhida porque era a que tinha mais proximidade com o cliente que usava tecnologia – telemedicina, app do paciente e o cuidado remoto. Aumentamos a velocidade, construímos e entregamos valor mais rápido para a unidade. 

Esse foi o nosso grande primeiro desafio. Depois, foi realmente escalar isso para outras unidades e começar a pensar numa visão de plataforma de tecnologia e não mais só em produto 

Ou seja, como construir uma grande caixa de Lego, onde se tem vários componentes com os quais se consegue criar qualquer produto muito mais rápido. 

Em 2017, quando foi lançado, o programa Saúde Populacional saiu sem ferramentas digitais? Ou já existiam e vocês, ao começarem a trabalhar em squad ali, aprimoraram e trouxeram novas funcionalidades?
Ele foi lançado utilizando as ferramentas do nosso time de saúde. Para os nossos médicos e enfermeiros já tinha prontuário eletrônico e, ao longo desses anos, construímos um prontuário específico para o médico de atenção primária da Saúde Populacional e também o ponto de contato com o paciente, que não existia. 

Todo o desenho do programa nasceu com um ambulatório, com uma unidade dentro do cliente corporativo. 

Aos poucos fomos desenhando, construindo produto digital com acesso ao paciente, justamente para poder escalar e para que o paciente conseguisse resolver alguma dor via meios digitais. 

Essa foi a jornada de crescimento da Saúde Populacional pensando na chegada do digital.

O hospital já tinha um laboratório de inovação criado em 2018. Esse laboratório de inovação é a área em que você entrou?
Já existia um laboratório de inovação dentro do hospital só que com um olhar muito interno. Era um time que apoiava o hospital na execução de algumas soluções digitais. 

Quando recebi o convite para assumir a área de inovação, a provocação foi um redesenho: como posicionar o Sírio-Libanês no modelo de inovação aberta?

A gente redesenhou a área de inovação para que ela tenha realmente muito contato com startups com um posicionamento de inovação aberta, que antes não acontecia. 

Nossa expectativa é que a gente tenha, em 2023, de quatro a oito startups incubadas conosco, resolvendo as dores do hospital.

Digamos que o primeiro projeto de transformação digital grande aconteceu junto com o programa Saúde Populacional. Na linha do tempo, o que veio depois dele, mas antes dos projetos disparados pela pandemia – Pronto Atendimento digital e que derivou para check-in por meio de tablets?
Essa reflexão é boa, porque a gente começou justamente com a Saúde Populacional pensando nela como unidade de negócio e fizemos um exercício um pouco ingrato, de bastidor, para habilitar as nossas soluções digitais para que pudessem ser escaladas.

Começamos a trabalhar numa plataforma plug and play, que habilita a construção de novos produtos, um pouco antes da pandemia. 

O nosso roadmap foi: o aplicativo para o paciente de saúde populacional e, na sequência, a gente começou o desenvolvimento do novo aplicativo para o paciente Sírio-Libanês, que são pessoas diferentes – uma é de saúde corporativa; outra é o paciente que vem via particular ou via convênio de saúde.

 Aí chegou a pandemia de Covid-19, quando a gente acelerou o desenvolvimento do check-in antecipado, fila a distância e a solução de telemedicina

Um ponto bem marcante foi termos entregue a solução de telemedicina em 15 dias, porque a gente já tinha uma plataforma bem definida e estruturada. 

E teve um outro desafio, que aquece nossos corações…

Havia a expectativa pela chegada da vacina, mas isso poderia acontecer no dia seguinte ou na semana seguinte. O nosso desafio como hospital foi fazer uma campanha de imunização no meio de uma pandemia, sem ter fila, aglomeração e nenhum tipo de contato.
Fomos provocados pelo time a pensar como a gente poderia fazer. 

Como área de inovação, entramos junto com o time de saúde do colaborador, mapeamos o processo, desenhamos o novo fluxo e construímos um app para o colaborador fazer o agendamento e toda a gestão de vacina, em quatro dias! 

Isso foi algo muito relevante e gerou um case com a Scrum.org, porque a gente usou nosso método ágil para desenvolver uma solução de impacto para um ponto bem emergencial.

Todo o time do hospital foi vacinado sem fila, com horário marcado, segurança e governança. Devolvemos isso para a Secretaria de Saúde falando: quem, quando, qual lote e por que foi vacinado. Ou seja, a gente conseguiu seguir a prioridade de vacinar primeiro as pessoas que estavam em linha de frente. 

E aí, durante o pós-pandemia, continuamos tendo as ações emergenciais – como esvaziar o PA para não ter fila; os acessos ao tablet – e continuamos com o nosso roadmap estrutural, desenvolvendo a plataforma plug and play. 

Dividimos o time para atender as demandas e necessidades da pandemia e um outro time pensava e construía o futuro do hospital. 

Hoje, o que está abaixo da marca Alma Sírio-Libanês?
Na prática, ela reúne as áreas de cybersecurity, dados, design, inovação, produtos digitais e tecnologia. 

Construímos essa área para que pudéssemos acelerar a implementação de tecnologia dentro do hospital, nas unidades de negócios, fazer a transformação digital e também para atingir o público de tecnologia. 

Costumo dizer que, quando cheguei no hospital, na minha integração as pessoas dos times assistencial e de saúde estavam emocionadas por estarem entrando no Sírio-Libanês. 

Como a gente consegue trazer esse mesmo sentimento para quem é de tecnologia, pensando que os nossos concorrentes são Google, Facebook e empresas de tecnologias digitais?

O exercício que fizemos foi colocar essas pessoas debaixo dessa marca que pode vir a ser uma BU [unidade de negócios] no futuro – esse é nosso objetivo. E dentro dessa estrutura, a gente consegue realmente andar mais rápido e entregar as soluções para o hospital. 

Temos times de data lab; engenharia de dados, que está desenhando o nosso health lake; um time específico de plug and play que pensa a interoperabilidade, preparando-se para o Open Health. 

Costumo dizer que fizemos um movimento bem parecido com o feito na Ambev tech.  

Quando começou a inovação aberta no hospital? E qual foi o primeiro projeto?
A inovação aberta iniciou em novembro do ano passado, muito próximo do convite que a gente recebeu para redesenhar a área, que chegou em setembro.

O nosso modelo é ágil, é de MVP, de teste e produção. Pedi ao nosso comitê de inovação para pilotar o modelo e, assim que ele estivesse preparado, a gente lançaria no mercado e abriria para outras startups 

Então, em novembro, buscamos junto do time assistencial uma dor para ser resolvida. Buscamos uma empresa de tecnologia e colocamos nosso time assistencial, especificamente de enfermagem, sentados no mesmo squad e, dentro do nosso modelo de agilidade, incubamos essa iniciativa por 90 dias. 

Aí nasceu a Sofya uma empresa na qual temos uma participação societária. Hoje, ela está implantada e em uso em alguns andares do hospital e no centro cirúrgico. 

Sempre o nosso modelo é: resolver uma dor do Sírio-Libanês. A gente não vai incubar uma startup por incubar, porque uma parte do nosso smart money é justamente a startup rodar o produto dela dentro do hospital, ter esse período de experimentação e a nossa tutela e mentoria, o que entrega muito valor. 

Com a Sofya tivemos que validar tudo – a estratégia; o jurídico; como íamos nos relacionar com o mercado – até que a gente estivesse pronto realmente para lançar a nossa área como Alma Sírio-Libanês 

Então, fizemos esse piloto como um processo do nosso redesenho da inovação… e queríamos repensar a inovação com ação. A nossa forma de trabalho é essa – temos um case de sucesso validado que é a Sofya, no qual aprendemos bastante, corrigimos rota. 

Hoje, o fundador da Sofya está nos Estados Unidos preparando a implementação dela em outros mercados. 

O que vocês tiveram de aprimorar ou corrigir?
Percebemos que o processo é acelerado quando realmente deixamos pessoas de saúde dedicadas. 

Nós iniciamos a Sofya com um time de saúde parcialmente alocado; ao longo da incubação, o próprio time percebeu que tinha de estar mais dedicado.

Essa foi uma grande lição, porque a gente teve de aprender a conviver com os dois mundos. Quando eu falo que um profissional de saúde tem de estar com 100% do tempo dele dedicado, é preciso pensar como está a operação 

Tivemos de fazer ajustes e alinhamentos com a área de negócio, entender em qual momento esse profissional poderia ficar. Assim, a gente achou um equilíbrio. 

O 100% não é estar todo dia. Esse 100% é: quando a pessoa está ali, ela está 100%. 

Isso significa que os profissionais de assistência e de saúde não trabalham só para a Alma Sírio-Libanês, correto?
Exato. Inclusive, esse é o grande diferencial, porque eles estão no dia a dia. 

Por exemplo, a pessoa que ficou imersa com a gente no desenvolvimento da Sofya, via o paciente e sabia exatamente a dor daquele relacionamento. E isso acelerou muito a implementação

Não é aquele tipo de desenho em que um time de produto pensa e implanta. Não! É a pessoa do dia a dia. 

Eu me recordo de uma reunião de demo day superinteressante em que apresentei o produto e, no final, perguntei: “Pessoal, o que vocês precisam para a gente dar o próximo passo e o produto estar em uso?” A enfermeira que estava representando disse que já estava em uso. 

Por quê? Porque a área estava conectada, não tinha aquela fricção de uma área de tecnologia implementar um produto… Eles mesmos já puxaram. Eles já colocaram o produto em uso 

Essa foi a grande lição apreendida. Mudamos algumas coisas no nosso modelo de desenvolvimento interno, porque a implementação foi mais rápida. 

A segunda lição aprendida foi saber escalonar o tempo dos profissionais de saúde para a gente não ter a dor de a pessoa sair e ficar sem ninguém no local [no hospital]. 

Tivemos um ajuste muito legal com os gerentes da área de enfermagem e com a diretoria assistencial para fazer esse equilíbrio. Eles foram destacando as pessoas que conseguiriam ficar mais tempo, as que estariam parcialmente, para a gente acessar o conhecimento quando necessário.

Estamos na era do conhecimento, então quem sabe, quem conhece do assunto, senta na mesa e constrói junto.

Em que constitui a incubação de vocês? Vocês injetaram dinheiro, forneceram equipamentos e espaço, além da possibilidade de eles rodarem o MVP aí dentro?
A gente não investe dinheiro diretamente. Investimos através de smart money. E o que é o nosso smart money? A gente entende qual é a necessidade da startup e corre atrás. 

Se ela precisa de um médico pesquisador em oncologia clínica, a gente aloca essa pessoa para estar dedicada à startup. Se precisa de uma pessoa de enfermagem que tenha conhecimento em anamnese, a gente deixa dedicada 

Se precisa conversar com um executivo que tenha relação com o mercado, a gente pega alguém daqui de dentro para fazer uma mentoria com a com essa startup.

A gente coloca o nosso conhecimento, a nossa estrutura física – temos um prédio anexo ao hospital, onde a startup pode trabalhar 100% do tempo – e a nossa operação. Basicamente, colocamos toda a estrutura do Sírio-Libanês à disposição da startup. 

Criamos um ambiente onde a startup tem acesso a todos os nossos dados anonimizados com segurança; à informação tácita, aquela que está no nosso dia a dia, com nossos profissionais; e ainda tem o hospital para pilotar o produto – a gente acaba sendo o primeiro cliente dela, e isso é relevante para o mercado.

E temos ainda um ecossistema de suporte. Se a startup tem uma dúvida relacionada a marketing, a gente coloca nosso marketing para apoiar. Temos pessoas do time de inovação, especialistas no processo ágil, dedicadas a ajudar na construção do produto 

Fazemos todo esse acompanhamento e até ajudamos a buscar investidor. Não é só aquele relacionamento “vem aqui, fica incubada, entrega um produto e vai embora”. 

O modelo de participação societária é rígido? Existe uma percentagem padrão ou isso é balanceado a depender de cada solução criada?
Cada caso é um caso. Cada startup entrega uma solução e a gente avalia o quanto queremos ter de sociedade. Então, não tem mínimo nem máximo. 

Em nosso pipeline de inovação há um determinado momento quando temos para negociar com a startup e construir o MOU [Memorando de Entendimentos], e define a forma de parceria que pode ser equity, success fee, royalty… 

Deixamos nosso modelo muito aberto, justamente para que possamos ter facilidade de construir. 

E com certeza isso traz valor, porque a gente nasce como parceiro, construindo o negócio em conjunto – e não com um modelo engessado, pelo qual a startup tem de simplesmente aceitar a nossa proposta 

Todo o processo é muito relacional. Queremos ter gente conosco que resolva as nossas dores e que faça inovação com alma. Queremos trazer parceiros para cá que queiram salvar vidas e apoiar o nosso time a salvar vidas. 

Temos esse cuidado, que, aliás, é um ponto bem crucial no nosso modelo de inovação. 

Quando uma startup se aproxima, perguntamos: “Você resolve uma dor do Sírio-Libanês? Podemos escalar isso para os outros hospitais que a gente administra via Instituto de Responsabilidade Social Sírio-Libanês… filantropia?”

Sempre buscamos encontrar os mesmos ideais. No final, a nossa missão é entregar via inovação vida plena e digna para sociedade, para os pacientes, para os times.

Projetos como telecirurgia e telediagnóstico farão parte dessa vertical? Ou permanecem sob a direção médica em P&D? Como se dará esta interação?
Criamos uma plataforma de telemedicina que atende todas as nossas unidades, desde telealta até uma consulta. E acreditamos numa plataforma de telemedicina aumentada.

E o que é essa experiência aumentada? É ela conectada com IoT, com relógios inteligentes, com ferramentas de reconhecimento de voz, com apoio de Inteligência Artificial para facilitar a comunicação entre o profissional de saúde e o paciente. 

Essa plataforma de telemedicina – que é muito impulsionada por aquela plataforma plug and play – está disponível para todo o hospital utilizar, e vamos implementando conforme as áreas e a execução do negócio 

Um exemplo é um produto de Pronto Atendimento Escolar comercializado no mercado pelo qual o nosso pronto atendimento é estendido para dentro de uma escola – o que só é possível através da telemedicina. 

Falando de P&D, pesquisa e desenvolvimento, temos dentro do nosso Instituto de Ensino e Pesquisa, uma área específica para pesquisa. A gente se conecta com ela para fazer algumas ações específicas, mas ela fica fora da Alma Sírio-Libanês. Ela está relacionada à nossa vertical de ensino. 

E dentro da Alma Sírio-Libanês, nós temos a Garagem Deep Tech, como se fosse um P&D específico para tecnologias profundas. Um exemplo foi o desafio que nos foi colocado de construir e validar um produto utilizando o 5G. 

Esse time sentou, fez a construção junto com o Pronto Atendimento, com a Deloitte e a TIM, e criamos uma ambulância inteligente, conectada. Todos os dados do paciente que está na ambulância chegam muito antes para o nosso time de saúde 

Isso tem um impacto absurdo quando a gente fala de risco cardíaco, por exemplo. Hoje, o time do PA já consegue saber como esse paciente vai chegar e melhorar a recepção dele. 

Agora, na Garagem Deep Tech, estamos em teste com o metaverso de duas empresas mas, infelizmente, ainda não posso abrir porque estamos finalizando o NDA [acordo de confidencialidade, na sigla em inglês].

Já teve algum caso de uma pesquisa da área de ensino ser transformada em uma solução tecnológica?
Já tivemos alguns casos, principalmente, relacionados a IA, que se tornaram modelos de machine learning. Pegamos uma tese de mestrado de um dos nossos profissionais de saúde e construímos um farol para priorização do atendimento no PA. 

A gente consome todos os dados da triagem, roda o algoritmo e ele dá um percentual de qual destino poderia ser dado ao paciente – se é emergencial, urgente ou se pode esperar 

Obviamente, a decisão sempre é do profissional de saúde; é mais um modelo indicativo para dar um insumo para a avaliação. 

A gente vem trabalhando muito próximo do time de pesquisa para dar o próximo passo. E um dos habilitadores disso é a construção do nosso health lake, onde teremos os dados de todo o hospital disponíveis para acelerar a pesquisa, realimentar esse health lake e, aí sim, começarmos o processo de produtificação de teses e de pontos que foram criados dentro da pesquisa, dentro do Institito de Ensino e Pesquisa. Mas o IEP gera patentes de produtos; falei aqui de como a gente traz isso para o mundo digital. 

Em quanto tempo o health lake estará pronto para haja interoperabilidade, para o 5G e os IoT devices tenham uma presença maior na saúde? Porque não basta só existir o relógio inteligente. É preciso ter as conexões para essas informações serem utilizadas…
Perfeito. Nossa expectativa é que o health lake esteja próximo de 100% no final de 2023. Para lá vão os dados médicos, sinais vitais. Por exemplo, se o paciente autorizar o envio das informações do relógio inteligente dele, elas vão para o health lake.

A gente começa a imputar todos os pontos de contato do paciente dentro desse repositório que realmente vai habilitar que, no futuro, possa se falar em Open Health. 

Ali tem os dados do paciente estruturados, anonimizados e eu consigo criar algoritmos de inteligência artificial para apoiar o time de saúde e entregar medicina personalizada ao paciente 

O nosso objetivo olhando para o longo prazo é que todas as áreas do hospital sejam data driven e possam tomar as decisões por dados. E isso é um processo cultural. 

Não é só implementação de tecnologia; é preparar o profissional de saúde para ser um profissional de saúde do futuro, que terá muita informação, dados e tecnologia na mão para apoiar o diagnóstico e melhorar a experiência com o paciente – e, principalmente, fazer tudo isso mantendo o calor humano, o olho no olho.

É o desafio do high tech e high touch – é preciso ter tecnologia, mas ainda precisa ter o contato. Somos uma empresa figital – estamos no físico e no digital – então, isso sempre vai acontecer. 

Por mais que eu crie acesso ao paciente para cuidado remoto, medicina preventiva, em algum momento ele virá ao hospital para um procedimento ou exame. E quando ele chega no hospital, tem de haver o contato humano, que a gente sabe fazer muito bem.

Nosso desafio é equilibrar isso e preparar esse profissional para que, no futuro breve, ele possa fazer um atendimento com óculos de realidade aumentada, olhando os sinais vitais, mas sempre com o cuidado centrado no paciente 

Essa sempre será nossa missão e ambição – cuidado centrado no paciente e utilização de tecnologia e inovação para melhorar essa experiência dentro e fora do hospital. 

Como vislumbram transportar todas essas iniciativas do health lake e produtos digitais para a área de filantropia?
Um ponto que colocamos no nosso modelo de inovação, quando a startup se aproxima da gente é que ela tem que ter esse olhar filantrópico. 

Isso porque ela irá colocar a solução também dentro do nosso Instituto de Responsabilidade Social Sírio-Libanês, por onde administramos alguns hospitais – e vai acelerar ali o uso de tecnologia e inovação nesses hospitais. 

E todo o nosso relacionamento com o PROADI–SUS [Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde] acontece desde que tenha um projeto do PROADI com conexão com o que a gente está fazendo. 

Temos proximidade com os times, mas [nesse caso] dependemos de uma determinação do governo: “Esse ano faremos este projeto”. 

Aí, o nosso time apoia da mesma forma que apoiamos uma startup – com conhecimento, tecnologia, aceleração e implementação do produto. Entregamos para o governo e aí é utilizado em várias UBSs e hospitais. 

Com a previsão de investimento de 200 milhões de reais em 8 anos, qual é a previsão de break even dessa operação, diante do que já está no roadmap?
Todos os produtos e projetos que a gente inicia têm um business case que traz previsão de break even em determinado momento.

Sempre respondemos a uma dor e tudo que nós fazemos aqui está conectado com nosso planejamento estratégico. Então, quando eu implemento uma solução de telemedicina, habilito um novo negócio que terá uma receita. 

O que vai nos aproximar de uma BU é porque levaremos os nossos produtos digitais – construídos no Sírio-Libanês, internamente – ao mercado. 

Vamos pensar em duas verticais: numa está tudo que fazemos com startups, que naturalmente já vai para o mercado; e há outra vertical que constrói produtos digitais para uso interno 

Vamos transformar esses produtos em produtos comercializáveis para demais hospitais. E para isso temos um roadmap de curto, médio e longo prazos, mas não conseguimos determinar quando será o break even. 

Todo nosso desenho está relacionado e respeita o planejamento estratégico… ele entrega a construção de um novo negócio. E por habilitarmos o negócio, já nascemos sustentáveis. Não fazemos projeto que não seja sustentável.