Continuamos a série que explica as principais palavras do vocabulário dos empreendedores da nova economia. São termos e expressões que você precisa saber: seja para conhecer as novas ferramentas que vão impulsionar seus negócios ou para te ajudar a falar a mesma língua de mentores e investidores. O verbete de hoje é…
CMMI
O que acham que é: Um template de processo pronto para ser aplicado nas organizações.
O que realmente é: O CMMI, sigla para Capability Maturity Model Integration (Modelo de Maturidade em Capacitação Integração) é um modelo de maturidade que sugere o que deve aplicado nos processos de software das organizações. Mas, por não ser um processo de software definido, não diz como isso deve ser feito. Atualmente está na versão 1.3 e apresenta três modelos:
CMMI for Development (CMMI-DEV), voltado ao processo de desenvolvimento de produtos e serviços;
CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), voltado aos processos de aquisição e terceirização de bens e serviços; e
CMMI for Services (CMMI-SVC), voltado aos processos de empresas prestadoras de serviços.
Segundo Andréa Magalhães, consultora de gestão de processos da dheka, pesquisadora e Posdoc da COPPE/UFRJ, cada nível de maturidade no modelo (exceto o inicial) está decomposto em diversas áreas chave de processo que indicam quais práticas uma determinada organização deve executar para estar classificada no nível correspondente. “A ideia é a de que o modelo descreva um caminho evolutivo de maturidade de processos que parte de processos ad-hoc ou caóticos para processos de software maduros e disciplinados”, diz Andréa. O modelo CMMI consiste em 22 áreas de processo, mais três metas genéricas que todas as organizações são esperadas obter.
Quem inventou: Por solicitação do governo americano, o centro de pesquisa federal da Carnegie Mellon University que opera com financiamento do Departamento de Defesa dos Estados Unidos, ou SEI (sigla para Software Engineering Institute) começou, em 1986, a desenvolver um modelo de maturidade de processo e um questionário que ajudaria organizações a melhorar a qualidade dos seus processos de software. Foi inspirado pelo movimento de garantia de qualidade do século XX. No ano seguinte, o SEI lançou uma breve descrição do framework de maturidade de processo que, mais tarde, foi expandido no livro Managing the Software Process, de Watts S. Humphrey (engenheiro de software que antes do SEI tinha trabalhado anos na IBM). Depois de quatro anos de experiências com o framework e com a versão preliminar do questionário de maturidade, o SEI evoluiu esse framework para o Capability Maturity Model for Software (CMM) que, anos depois, evoluiu para Capability Maturity Model Integration (CMMI).
Quando foi inventado: Em agosto 1991, a versão inicial do CMM (v1) foi revisada e usada pela comunidade de software. Em abril de 1992, foi realizado um workshop com a presença de mais de 200 profissionais e a partir deste feedback foi projetada uma nova versão do CMM (v1.1). De acordo com Jaime Nogueira da Gama, engenheiro civil e de tecnologia da informação, professor de pós-graduação da UFBA e assessor estratégico do Hospital São Rafael (BA), o CMM não abordava outras áreas importantes das organizações como Recursos Humanos e Engenharia de Sistemas. Isso desencadeou a criação de uma série de outros modelos como Systems Engineering (SE), o Software Engineering (SW), o Integrated Product and Process Development (IPPD) e o Supplier Sourcing (SS). “As diferenças de estruturas, formatos e formas de medir a maturidade causaram uma certa confusão na compreensão desses modelos e, em agosto de 2000, nasce, o Capability Maturity Model Integration (CMMI), com a finalidade de integrar os diversos modelos CMM”, afirma o engenheiro.
Para que serve: O objetivo principal é guiar as organizações para conhecerem e melhorarem seus processos de software. “Há uma importante divisão dos níveis de maturidade que um processo de software se encontra. Um nível de maturidade é um patamar evolutivo bem definido, que visa alcançar um processo de software maduro, baseado na noção de que alguns processos necessitam de mais estrutura e controle do que outros”, diz Jaime Nogueira da Gama. Os níveis são divididos em: processo inicial (imprevisível e sem controle, repetível), processo disciplinado (definido), processo consistente e padronizado, (gerenciado) processo previsível e controlado (otimizado) e processo continuamente melhorado. Os benefícios, de acordo com Andréa Magalhães, estão em áreas como execução (de tarefas e atividades, dos recursos e aumento da produtividade), no controle dos projetos (mais organizados, facilitando atingir as metas e cumprimento do orçamento), na qualidade do próprio produto (que a identificação das necessidades reais do cliente). “Além disso, há benefícios nos relacionamentos internos, como diminuição dos conflitos, sobrecarga de funcionários e oferta de incentivos financeiros para os envolvidos e nos relacionamentos externos, como ganhos em concorrências, melhor seleção de fornecedores”, diz a consultora.
Quem usa: De acordo com o CMMI Institute, que faz parte da Carnegie Mellon University, organizações de 94 países usam o CMMI para melhorar suas performances; 11 governos no mundo investem em CMMI para alavancar o desenvolvimento econômico de seus países (o Brasil não está na lista) e modelos de CMMI já foram traduzidos para 10 línguas diferentes (entre elas o português). Já em um report feito pelo mesmo instituto, há um gráfico com os maiores número de avaliações reportadas por país, em 2014, no qual o Brasil ocupa o sétimo lugar (com 39 avaliações) e está na lista dos dez mais. Nos três primeiros lugares estão China (com 722 avaliações), Estados Unidos (com 314) e Índia (com 189). Embraer, Serasa, Claro, Itaú, GM e IBM estão entre as empresas avaliadas que obtiveram algum nível de maturidade dos modelos do SEI e do CMMI Institute. Essa avaliação, oficial, foi feita pelo braço brasileiro da consultoria internacional ISD (Integrated System Diagnostics).
Efeitos colaterais: Jaime Nogueira da Gama é a favor do modelo e não vê efeitos colaterais. Acredita, entretanto, que haja desafios para sua aplicação. “Pode haver resistência às mudanças necessárias, desde o nível operacional das organizações, até o nível estratégico”, diz. Ele também cita falta ou baixo investimento financeiro; pressão dos clientes que necessitam de soluções muito rápidas; implantação sem sucesso de modelos anteriores com expectativas muito elevadas; rotatividade de pessoal envolvido na implantação e tempo de implantação da metodologia.
Quem é contra: Andréa Magalhães acredita que o CMMI atinge seus objetivos em ambientes relativamente estáveis, mas, quando confrontado com projetos inovadores ou exploratórios, a previsibilidade e a estabilidade degradam e o projeto incorre em gastos significativos para tentar manter a aderência ao processo e o planejamento atualizado. “Nesses casos, é melhor usar métodos ágeis como XP (Extreme Programming), Scrum, FDD (Feature Driven Development), DSDM (Dynamic Systems Development Methodology) e Crystal que fornecem valor rapidamente e respondem às mudanças de mercado, tecnologia e ambiente. Graças a essa orientação à adaptação, em vez da predição característica do modelo CMMI, o projeto é executado de forma incremental, com ciclos de desenvolvimento curtos”, afirma.
Para saber mais:
1) Assista, no canal do YouTube do ISD Brasil, a uma série de animações sobre CMMI.
2) No CMMI Institute há dezenas de links para modelos, webinars (seminários para web), apresentações e relatórios para download gratuito.
3) Na página do SEI é possível baixar gratuitamente versão 1.3 do CMMI em PDF.
